爱华网对于法国小家电企业集团赛博和丹麦啤酒制造商嘉士伯而言，尽管这两家公司所处行业截然不同，但都曾有过相似经历：试图在蕴藏无限商机的中国市场争夺领先地位。2002年赛博集团的增长颇为迟缓，年增长率仅为0.2%，中国业内排名第32。嘉士伯也曾是中国啤酒市场远远落后的追随者，不仅公司规模较小，市场份额亦不到1%，并且缺乏明确的可持续发展路线。在意识到这个问题后，两家公司立即开始着手解决。2006年，赛博开始收购中国领先家电制造商苏泊尔的股份，这一战略举措使其市场份额出现了稳定快速的增长。到2010年，赛博一跃成为中国小家电市场的第五位。嘉士伯则开始收购中国本土啤酒厂，或建立合作关系。2002至2011年间，外生性收入的复合年增长率高达43%，内生性增长率亦达到31%。根据市场研究机构Euromonitor的报告，嘉士伯在中国啤酒行业排名第十，以中国西部地区为重心，同时也是该地区的市场领导者。 即使在经济增长放缓期间，中国也创造了全球其它市场无法比拟的扩张机会。但赛博、嘉士伯和其它许多公司也意识到，光靠单打独斗很难取胜。兼并购和合资企业一直是在中国市场取得成功的战略方案之一。实际上，在财富500强的前200家公司中,仅有约四分之一的公司完全依赖内生性增长在中国发展。 兼并购交易对交易双方所发挥的转型作用不断加大，带来了产业链上游业务、研发和知识产权，分享核心能力以及其它在中国实现领先的方法。除了原本旨在获得监管准入的意图外，跨国公司还希望通过外生性增长降低国内生产和出口的成本、缩短业务组合的差距、加强市场通路能力——这些都是在中国企业通常占优势的领域。 令人咋舌的成本差距 让我们首先来看成本层面。本土企业通常遵循更宽松的规格标准，并享受更低价的原材料、更低的劳动力成本和更低的后台管理费用，这早已是公开的秘密。中国市场的生产成本差异之大令人咋舌。以泳装和地毯行业为例，分析显示某本土公司的本地生产单位成本比领先跨国公司在中国的单位生产成本低了40%。 再来看中国公司的市场通路方法。与跨国企业相反，中国公司通常会建立覆盖广泛的内部分销网络，将重心放在一线以外的城市，这些地区也是主要增长来源。在二线城市渗透率最高的前10大牙膏品牌中，有7个是本土品牌，其中每个品牌的渗透率都达到30%或更高。在高增长的二线到五线城市中，本土公司可能拥有5000人的实地销售团队，而跨国公司需要数年的时间才能成功复制这个模式。 对于缩短产品组合的差距，跨国公司可利用中国公司的强大本土品牌来吸引更广泛的客户群体——添加不同价格区间产品或邻近产品细分。 跨国公司不断搜寻最具吸引力的兼并购交易，从而获取成本优势、市场通路以及其它能力来加速增长。在这个过程中，他们也发现了哪些方法有效，哪些是无效的。 确定交易主题 正如全球其它国家一样，在中国取得交易成功的关键之一就是在项目最开始时就明确知道你想从这宗并购或者合资交易中得到什么。在制定增长战略时，首先明确兼并购交易将如何促进增长，随后列出重点目标公司的名单。交易主题必须清晰地传达交易理由——通常不超过5~6条重要支持论点，说明为什么这项交易有令人信服的商业意义。根据贝恩对近250位全球高管的调查，在90%的成功交易中，收购方的管理团队都会尽早确定清晰的投资主题。通常用一页就可以列清交易主题，包括业务匹配度、战略重要性、可接受的估值范围、主要风险和潜在整合问题。 华润雪花是SABMiller和华润创业有限公司于1994年建立的合资企业，其中SABMiller持股49%，华润创业控股51%。成立至今，这家合资企业已在中国完成了对十多家地区性啤酒厂的收购，成功整合多个品牌和运营体系。凭借超过115年的啤酒酿造经验和遍布75个国家的200多个品牌，SABMiller为合资企业注入了重要的酿造工艺和低成本经验，以及快速整合和合并新收购公司从而扩大规模的能力。华润则带来了本地市场专业知识以及重要的关系网络。在搜寻收购目标时，合资企业会评估是否可以和如何利用SABMiller和华润的优势来达成交易。SABMiller提供了兼并购的能力、管理并购后整合的系统化方法以及通过实验室测试和工厂走访来严格控制质量的专家。另一方面，华润则提供了本地关系网络作为潜在交易来源，并拥有良好的政府关系使审批流程更加流畅。 如何开展交易 一旦公司了解了为何要进行交易，下一个重要决策就是决定到底是建立合资企业还是通过并购交易来收购多数股权。这两种方法在中国市场都有成功的案例。 贝恩公司为此制定了专门的分析工具，协助公司从两种方法中选择最合适的方法。该分析工具基于两个因素：交易能带来的潜在价值，以及跨国公司所需的控制程度(见图1和图2)。贝恩会要求公司提出和回答一系列问题，从而帮助其更好地了解潜在合作价值和必要控制程度。 举例来说，为了确定潜在价值，必须衡量必要能力宽度、合作深度、合作范围和合作时间跨度。为了评估控制需求，则必须确定新公司所创造的价值、跨国公司如果单独发展的成功概率、失去知识产权等核心资产的可能性——这是外资公司在中国运营的一个重要考量——以及承担所有投资风险的意愿程度。价值和控制需求越高，兼并购是最佳方案的可能性就越高。当合作价值和控制需求相对较低时，合资企业则是明智的选择。 无论采用哪种途径，采取严谨和可复制的方法来取得成功和规避风险，都能大大提高在中国市场取胜的几率。
定制合资方案 欧洲某家重工业设备制造商深知只有在中国获得一席之地才能立足于全球市场，但同时也必须面对中国公司及其“足够好”产品所引发的激烈竞争。因此，这家公司选择建立合资企业来提升成本竞争力和扩大本地网络。为了防止知识产权流失，它将业务重心放在知识产权敏感度较低的产品。同时，公司也维持了高端产品组合，但是利用了合资企业来控制成本，从而实现预期利润率。 在签署合作意向书后不到一年的时间里，这家欧洲重工业设备制造公司就与一家中国公司建立了合资企业。任何交易成功的关键是清楚了解合作双方能带来的资源和优势，确保合资双方能有效满足对方的独特需求。这家欧洲公司就采用了以下五个步骤为合资企业奠定了坚实的基础。 1. 为不同的战略产品确定差异化的定位 针对商品化产品，合资企业凭借知识产权许可参与产业链各环节的运营。但对于高端产品，合资企业仅作为代工厂(OEM)，而欧洲公司仍保持对研发、销售和售后服务的严格控制。 2. 提供合作伙伴所需资产和能力 例如，这家欧洲公司提供了商品化产品的生产技术，提升合资企业在“足够好、高销量”中国细分市场的竞争力。 3. 进行压力测试和寻找影响合资成功的潜在障碍 这家欧洲公司和中国公司共同合作，全面考虑从土地价值到实现合资企业销售目标的必要能力等各方面因素。 4. 在重要细节上保持意见统一 双方公司投入大量时间共同协商对合资企业成功至关重要的诸多细节，并最终达成一致。这些细节包括：董事长、董事会成员、CEO和领导团队的任命、定价问题、实物出资的估值等。 5. 制定执行计划，列出建立合资企业和全面投产的关键步骤 指导委员会负责设计组织架构和其它关键决策，项目管理办公室负责实施这些决策，并推动向合资企业架构过渡。其中最重要的就是建立矛盾解决方案以及退出机制，以便在合资企业偏离正轨时能够有效地保护双方的利益。 确定兼并购目标 取得兼并购成功的公司拥有诸多共通点：在一开始就设定了清晰的战略和投资主题;制定了明确的整合计划和流程，旨在合理管理风险的同时构建投资主题的关键因素;清楚了解他们在寻找怎样的目标公司，与公司的战略是否契合，以及如何制定整合计划;执行系统化的筛选流程。只有在完成上述工作后，这些公司才做好了制定投资决策的准备。 某家跨国烈酒公司认为兼并购是在中国扩张的唯一途径。中国对该公司的超高端和高端品牌的需求仍然较小。在认清楚这个事实后，公司首先对邻近行业细分进行了全面的筛选并确定了重点机会，评估了不同价格、心理和人口细分的公司。首先按照公司规模对重点行业的1400家公司进行筛选，只评估每个行业的前50大公司。随后根据地区性市场地位和价格细分进行筛选(仅关注可升级至高端产品的高增长细分)。最后考虑目标公司的可及性，剔除有其它战略投资者投资股权的公司。经过实地考察后，根据业务匹配度、合作意愿和业务吸引力制定目标公司的名单。 但找到合适的收购对象只是成功的第一步。根据我们的项目经验，取得兼并购成功的公司往往具备制度化的兼并购能力：建立专门的核心兼并购团队，招募具备丰富兼并购经验的成员;及早向生产线员工赋予权责，要求他们对长期结果负责;制定清晰的兼并购政策和目标评估标准，了解何时应该放弃交易——确定了放弃交易的价位;使用激励机制来推动合适的交易，而并非所有交易。
