爱华网近几年，中国的专用汽车产业突飞猛进，2009年，总产销量有望突破100万辆，已经由过去为大型汽车制造企业改装车辆的“配角”，转换成汽车行业最具发展潜力的生力军。因此，也引发了大批实力强大的企业纷纷投资专用汽车产业并期望走出一条大规模、产业化的路子。
而专用汽车行业固有的行业特点和特征，又使得企业很难实现大规模、产业化。专用汽车产业的基本特点是“多品种、小批量、专业化”。各产品品系之间，从技术、装备、工艺，到市场、经营方式等方面，几乎风马牛不相及。所以，长期以来，中国专用汽车行业呈现出“散、乱、小”的产业特征。这种专用汽车行业的基本特点和特征，决定了该行业很难形成大规模、产业化的企业。
能否通过集团化的管理模式，突破专用汽车产业难以做大的“瓶颈”，也就成为专用汽车企业和研究机构积极探索的课题。
中国的专用汽车企业，由于国家持续大规模的基本建设投资以及经济持续高速增长，拉动形成了一批以山东梁山县为代表的年产超过10000辆，较大规模的自卸、半挂车制造企业，但由于此类产品技术含量低，投资相对小，全国各地一哄而上，造成产能严重过剩，竞争极其惨烈，每年都有大批企业死亡。
而采取何种方式才能突破专用汽车行业多品种、小批量、专业化的“瓶颈”，将散、乱、小的行业资源聚集起来，“聚沙成塔”，做大做强专用汽车产业，已经成为中国专用汽车企业必须解决的重大问题。
近几年，中集集团、中国重汽、新飞集团等一批强势企业纷纷通过收购、兼并、重组、新建、扩建等方式，快速扩张其专用汽车产业，同时积极探索专用汽车产业的集团aihuau.com化管理，取得了产业高速发展，企业规模扩大，较大规模的专用汽车企业涌现等可喜的局面。尽管这些企业也都存在不少这样那样的问题，但事实证明，长期以来理论界普遍认为专用汽车产业难以做成大企业的论断已经开始被打破。
随着专用汽车产业的快速成长，专业化经营的关联企业也越来越多，规模快速扩大。如何更好地适应多品种、小批量、专业化的专用汽车行业特点，通过科学的集团化管理模式来创造新的价值，促进产业的高速发展，提高效益，也就显得越来越重要。
众所周知，好的集团化管理模式，可以高效率、低成本地聚集资源，有效、合理地调配资源，促进企业发展，反之亦然。然而，如何才能创新并运营好专用汽车产业的集团化管理？专用汽车产业的集团化管理需要遵循哪些重要原则？新飞集团在这些方面做出了有益的探索：
首先，要清晰集团化管理与母子公司管理的区别。集团管理属于管理机制的结构范畴，不是企业的法律结构。这不仅是集团管理与母子公司的根本区别所在，而且它告诉我们：在集团化管理上，决不能套用母子公司的管理模式，必须切实结合专用汽车的行业特点，科学设计和运用集团化管理模式，才能创造出新的、更多的价值，实现散乱资源的聚集和共享，专用汽车产业的集团化管理也才大有可为。
第二，要确立创造价值是集团存在的唯一理由的理念。集团管理的价值在于实现集团合力价值的最大化。集团管理需要解决的问题，主要是权责分配和灵活性的问题。企业实施集团化管理，必须要做到通过集团化管理创造出新的价值，全方位为关联企业服务，而不是简单的统一权利、分配权利。
战略方向选择，投融资体系建设，财务资源及其他相关资源的共享，企业良好环境的打造等，是规模相对较小的企业做不了或做不好的事，也是有着巨大价值的事，有必要通过“集中资源”，实施集团化管理，从而创造出新的价值，实现关联企业利益共享。
专用汽车产业的集团化管理需要结合不同企业的实际不断创新，把握好体系建设和流程规范各个环节，“按照多品种发展、专业化经营、公共资源共享”的经营理念，突出具有自己特色的业务，逐步建立起适合自己的集团化管理模式。
新飞专用汽车产业的集团化管理，从一开始，就始终坚持创造新的价值这一基本理念，不仅所有的运营费用全部来源于创造的新的价值，而且为关联企业提供了源源不断的资源。这也是新飞实施专用汽车集团化管理受到各个关联企业欢迎和支持的根本所在。
第三，要遵循多品种发展、专业化经营、公共资源共享的集团运营规则。新飞集团自2005年以来，根据专用汽车行业散、乱、小的特点，通过“多品种发展、专业化经营、公共资源共享”的经营机制创新，积极探索专用汽车产业的集团化管理模式，建立起各专业品系的生产经营之间既相互独立，又相互连接，既贡献资源，又分享创造出的增量资源，在集团内部建立了运营有效的商业化交易平台的运营规则体系，取得了较好的效果。
截止2009年11月，新飞专用汽车产业已经由2004年的年产3000辆的规模，发展成为拥有1个年生产规模超过10000辆，1个年生产能力超过5000辆，以及6个有一定规模的特种专用车及配套体系的企业。产品涵盖了厢式车、罐式车、半挂车、自卸车、随车起重车、仓栅车、特种结构车等300余个品种。初步形成了专用汽车产业集团的雏形。
第四，要解决好专业化经营与多品系发展之间难以相互融合的矛盾。中国的专用汽车产业是在不断重组整合中发展壮大起来的，而企业在战略重组中，不仅要解决好体制上的问题，而且要通过“集团化的管理”这一管理机制的创新，解决好专业化与多元化之间的矛盾，只有这样，相关关联企业才能更好、更快的持续健康发展。这是集团化管理必须解决的重大问题。专用汽车产业多品种、小批量、专业化的行业特点，决定了专用汽车产业的集团化管理必须解决好产品品系的协同做专和做精，专业分工协作的清晰和高效，资金运用的调配和管理，集中采购的利益划分和共享，权责利的对等平衡和界定，相关资源的共享和调配等问题。这些方面是专用汽车产业实施集团化管理可以创造价值最多的地方，也是专用汽车产业实施集团化管理的核心内容。
新飞集团在专用汽车产业推行的集团化管理模式，正是较好的解决了上述复杂的问题，才有效促进了产业的高速发展。
第五，专用汽车产业的集团化管理，不能套用传统的集团化管理模式。经济学的基本原理告诉我们，任何创新都不能违反经济规律，专用汽车产业的“个性化”特点和特征，决定了专用汽车产业不能套用传统的集团化管理模式。新飞集团在专用汽车产业采取的集团化管理模式是一种运营管控型的集团管理模式。这与新飞集团本部采用传统的战略和资源管理型的集团管理模式有本质的不同。传统的集团化管理更多的是强调权利的集中统一及相对集权的资源分配；专用汽车产业的集团化管理模式则更多的应该强调运营管控、打造资源共享的运营平台以及市场化的商务交易。这是专用汽车的行业特点所决定的。
新飞专用汽车产业正在积极探索和实践以创造新的价值为出发点和落脚点的集团化管理模式，同时也力争为集团内的关联企业获得更好的效益打造良好的运营平台。
新飞集团也在努力探索专业化产业集团管理模式与新飞集团本部综合性集团管理模式的有效对接，从而“放大”两个层面的集团管理价值，顺畅企业运营通道，创造更多的价值。这需要各利益方共同努力，探索出一条具有自己特色的集团化管理模式，共创多赢，实现做大做强专用汽车产业的目的。
