万达:把“高保障”坚持到底



  文8194;/8194;本刊记者8194;焦8194;晶

  2009年4月11日,点击万达集团网站,找到招聘版块,812个招聘职位赫然在目。

  没错,这是大连万达集团股份有限公司,其所处的地产业正是受危机影响最重的行业之一。2008年,万达成立20年来,首次没有实现年度目标。

  但这并没影响到万达一向的稳健。

  在大量招人的同时,到目前为止,除了少数不适合岗位的人被转岗,以及个别人因犯错而离职,万达的员工还没有一个人因为危机而丢失工作。

 万达:把“高保障”坚持到底
  薪酬考核也一样。“没有因危机而做任何调整。”万达集团人力资源部副总经理曾茂军对《中外管理》说。

  考核是个“管理”问题

  在业内,万达一向以高收入闻名,不仅收入总额高,而且保障也高。除了销售人员,对多数员工来说,激励部分只占收入的30%左右。

  万达将此视为其赖以吸引到优秀人才的策略之一—在多数企业忧心业绩,恨不能采用“零工资”的如今,这样的坚持很是令部分企业老板感到费解。

  但在曾茂军看来,这不是简单的考核方法问题,而是管理问题。

  “在国外,真正保障相对高的企业,管理水平都是比较高的。因为它可以通过考核来调整保障部分:我给你高保障,也同时给你要完成的任务。如果做不到,明年降薪。”曾茂军说,“而国内的很多企业管理相对粗犷,做不到对很多岗位的人进行更好的考核,所以觉得高激励更容易量化。”

  万达正是在考核方面下足了功夫。和多数企业一样,万达的薪酬考核是分梯队、分层次的。对于普通员工实行目标制考核,年初制定目标,年底进行回顾。但对于举足轻重的高管和经理层人才的考核,则不同于一些公司纯粹的业绩考核,而是更注重软指标的考察。

  万达有专门负责考核的副总经理。一年中,他会有一半的时间在“移动”中,挨个到万达分布于全国各地的每一个公司,找员工进行访谈。与此同时进行的,还有员工满意度调查。

  这显然需要耗费大量时间和精力,但万达不惜。

  “我们认为薪酬考核过程本身,也是企业的管理者去一线了解业务的过程,同时也会让员工觉得集团会随时听取一线员工的意见。”曾茂军说。

  在他看来,不少企业大量地裁员减薪也是盲目的。“每个企业都应该测算一下人工成本。如果人工成本只占到企业总成本的10%以下,那调整就是没效益的。降低管理成本,或者改善流程,提高效率,对万达以及我们这个行业来讲,是更有效的。”他说。

  结合企业战略来考核

  当然,万达的薪酬考核体系也并非一成不变。根据行业和企业的状况,每年万达都会对考核方式和考核指标进行微调。倘若发现现有的考核方式让员工觉得可以吃大锅饭了,下一步就增加业绩指标,但这一定以不伤害企业文化为底线。

  8195;“把个人业绩指标增加很多,大家就会互相抢客户,完全变成个人英雄主义。所以如果我们认为团队贡献更多大于个人贡献,就更多地考核团队。”曾茂军说。

  对于万达的人力资源部门来讲,永远需要探索的还有考核指标如何能选取得更科学,以及更多的和企业的战略相结合。

  “考核指标的设定,即使是同一个企业,也是看不同的行业、不同的业务单元的。”曾茂军说,“我们要做的,就是不断发现问题,渐进地调整体系,在企业里推广。”

  责任编辑:李8194;源  

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