爱华网文 / 沈伟民
对于企业来说，金融危机下出现的种种措施近乎一场“拯救运动”。而那些亏损或者倒下的企业难道就不自我“拯救”吗？有，但是事实上，大量的企业却会越“救”越“死”，那么，这些“误救”有什么样的招数？ 错定市场 企业亏损如何形成？很多倒下的企业实际上严重缺乏对形势的把握与判断，而未能及时控制局势。 上广电去年的亏损额怎么会高达18亿元？造成这个结果表面原因就是，金融危机下，上广电生产的液晶面板，全球出现了市场价格大跌。不过，真实原因却是，上广电在应对危机中错判市场。 实际上，上广电决策上，有过三次错定市场，最后一次让它终于倒下。
第一次错定：2003年，上广电与日本NEC合资，于2004年10月批量规模生产5代液晶面板。主要产品是15英寸液晶屏。但很快市场发生了很大变化，17英寸成为主力机型。于是，上广电被迫转战17英寸生产线。 第二次错定：当上广电转战17英寸的主力产品时，问题又出现了。由于面板生产讲究规模效益，仅仅拥有1条5代线的上广电始终无法获得市场竞争力。同时17英寸面板价格大幅下降，很快被拉低到160美元接近亏损的底线。但是，上广电却希望筹划更高世代面板线。但是在5代线尚未收回投资成本的情况下，投资一条6代线的初期资金就达15亿美元。 最后的失败：2008年金融危机中，面板价格出现雪崩，上广电终因生产规模不足，竞争力缺失而身陷囹圄。 上广电的问题是，金融危机前就一直在决策市场前景时缺乏长远而准确的判断，而在金融危机中，则出现因决策错误而引发的持续累积效应。 削错项目 为提振业绩，企业经常会针对多元化的亏损性项目进行削减。而最好的办法就是把削减出来的项目出卖，获得现款。 但是，企业会不会把一些本来可以获取市场价值的项目，在削减风暴中意外割除？ 最著名案例就是柯达。这家公司整体业务在经过前几年的削减并出卖后，应该有了库存现金，但是2008年第四季度，主营业务全部下滑，净亏损达1.37亿美元，并且2009年将裁员3500到4500人。 削减和出卖业务并没有为柯达提供盈利的出路，相反，在2007年被柯达卖掉的医疗影像集团，却在ONEX公司手上发生了逆转。 ONEX公司在中国的子公司锐珂医疗大中华区总裁刘杰告诉《经理人》：“锐珂2008年的业绩同比增长20%，达到2.5亿美元销售收入。”而刘杰正是此前柯达旗下的医疗集团在中国公司的总经理。 盲目削减和出卖业务犹如饮鸩止渴，虽然可以蒙混一段经营期，但是必然会把优质资产出让，令自己失去未来的可赢利项目。 削错成本 有效合理地降低非生产性成本、提高企业运营效率已经成为众多企业应对经济形势变化的核心发展策略。但过度削减成本能否令企业增加竞争力？ 2008年，摩托罗拉共亏损了42亿美元，其中，手机业务亏损22亿美元，摩托罗拉也从全球第二大手机企业滑落成为第五大手机企业。2006年时，摩托罗拉的市场份额还有22%，到2008年底，这个数字已经变为6%。在过去一年中，摩托罗拉的股价下跌了68%，其中在标准普尔指数中下降了44%。 而摩托罗拉主要应对危机的“误救”措施是什么? “自残性”削弱研发实力：除了2009年减少15亿美元的年支出，并将裁员扩至7500人以外，在通信行业中最核心的部分—研发机构，更遭严重削减：过去摩托罗拉研究实验室共有600名员工，主要负责基础研究，涉及手机和无线技术等，而为了降低支出，摩托罗拉削减20%的研究职位，另将180名员工转移到手机和机顶盒等其他业务部门，这项重组计划完成之后，摩托罗拉实验室将只剩下300名员工，并更名为应用研究和技术中心，如此自减研发人员和项目，令本来就与三星、诺基亚等缺乏竞争力的摩托罗拉再难有竞争力。
