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Hertz公司找不出比理查德·加伯更好的顾客了。加伯在克里夫兰的材料生产公司FLEXcon担任开发经理，由于经常出差，他通常每年都要在这家连锁公司租车20至40次。但是现在加伯正重新考虑自己的忠实度问题。过去的一个月里，当他到波士顿和明尼阿波利斯的机场归还汽车时，发现手持登记设备等候在那里的服务人员消失了。在明尼阿波利斯，加伯不得不自己拉着行李走到柜台前还车；在波士顿，他好不容易找到了一位员工，但此人走出来解释说一些同事刚刚遭到解雇。“当你赶飞机时，时间非常宝贵，”加伯说，“他们提供的便利越少，我换公司的可能性就越大。” 由于经济衰退愈演愈烈，许多公司都与Hertz公司在1月16日宣布裁员近4000人时一样面临着痛苦的选择。虽然公司也许是迫于无奈才削减成本，但是削减的幅度过大反而会赶跑客户。Hertz公司发言人理查德·布鲁姆说，公司已经缩短了一些小型机场的“即刻还车”服务时间，但是在一些“有可能会让顾客走得太远”的地点，公司正在做出调整，以恢复原先的服务。布鲁姆说：“你要努力创造正确的平衡。”纵观整个商业领域，管理者都在想方设法完成同样的高空走钢丝表演。当公司正忙于应付不断下滑的销售额以及日渐消沉的员工士气之时，挑剔的顾客却希望得到更多关注，而且希望买到质量更好、更物有所值的商品。而这批顾客恰恰又清楚地意识到，由于其他人都在勒紧腰带，因此他们的惠顾对公司至关重要。宝马公司副总裁艾伦·哈里斯认为，在当前的环境下，消费者期望“所有在市场上花钱的人都应该得到皇帝般的待遇”。保持一线员工的战斗力当然，现实情况是：反其道而行之通常都是对的。从Talbots等零售商（它们已经严格了退货规定）到航空公司（它们现在开始对安检的行李收费），企业都在以越来越不利于顾客的方式压缩预算。但最优秀的企业往往能够在经济衰退期间保持自己的服务水平。Forrester Research公司研究顾客体验的首席分析师布鲁斯·特姆金说，他前不久对90家大型公司做了问卷调查，近一半的受调查对象正想方设法不拿客户服务预算开刀。“开支问题上确实有一些弹性，”特姆金说。对于许多入选我们第三届客户服务冠军排行榜（参见第28页）的公司来说，这个判断尤其正确。最优秀的公司给他们最好的顾客以前所未有的礼遇，即便此举意味着公司可能会失去一些新的顾客。尽管削减了后台办公的开支，但是它们却努力保留前台的工作岗位并且投资价格低廉的技术，以改善服务水平。如果说有什么影响的话，那就是艰难的经济环境使得信奉顾客是上帝的公司与那些因为眼前利益而牺牲顾客忠实度的公司之间的区别变得愈发醒目了。在今年排行榜的前25名中（本排名以J.D. Power & Associates公司的数据为依据），超过一半的品牌去年的客户服务得分有所提高。在调查的200多个品牌中，最后25家公司的得分则大多有所下滑。明智的公司从过去的衰退中汲取了经验。以往，公司可能会拿自己的客户代表开刀。如今，管理者开始理解这类措施所带来的长期危害，从市场份额萎缩到品牌价值下滑，几乎数不胜数。一家电话咨询中心——国际客户管理学院（International Customer Management Institute）所做的研究结果表明，若是在一个大约有36名客户代表的客户联络中心裁减4位代表，那么需要等候4分钟的来电客户人数就会从零上升至80。最好的战略是从现有人员身上挖掘出更多生产力。保险和金融服务巨擘USAA是为军属提供服务的公司，也是今年排行榜的亚军。该公司从2007年起对客户联络中心的代表开展综合培训。现在，近60%回答投资问题的客户代表可以接听有关保险业务的电话。这类培训不仅解决了在客户代表之间转接电话的问题（它会增加客户联络中心的成本），而且还能提高工作效率。即使是在去年发生艾克飓风（Hurricane Ike）袭击以及股市金融危机导致大批顾客打电话咨询USAA的联络中心的时候，该中心也能应付自如。综合培训意味着公司不必扩大客户中心的员工队伍。现有的客户服务代表能够更有效地回答顾客的问题，即使让他们再做更多工作也没有关系。今年名列第25位万豪酒店（JW Marriott）正在培训行政助理，以便在需要的时候让他们充当临时的宴会服务员。去年11月，经纪人公司嘉信理财（Charles Schwab，第21名）在旧金山的公司总部组建了由金融专家以及市场营销经理等员工组成的“机动小组”，以便在市场状况风云突变之际接听客户来电并回答问题。对于那些大刀阔斧削减成本的公司来说，它们面临的挑战就是不要惊动客户。例如，咨询顾问公司客户运营业绩中心（Customer Operations Performance Center）的技术负责人斯科特·卡森说，让客户联络中心的服务代表集中办公可以节约近35%的资金。2月12日USAA宣布，它将把6个客户联络中心合并为4个。今年的第11名KeyBank、第10名Ace Hardware等公司也在去年整顿了各自的业务部门。Ace把从这些举措节约下来的资金用来延长客户联络中心晚上和周末的工作时间。“在艰难时期，客户会面临大量来自各方面的压力，”Ace公司副总裁约翰·文休伊岑说，“我们不想让客户服务问题成为招致他们大发雷霆的导火索。”取悦回头客酒店经营者也在不引起顾客注意的前提下设法削减成本。隶属于同一连锁集团但由不同业主经营的饭店越来越多地采取联合购买的方式，以争取到更为实惠的交易。四季连锁酒店集团（第12名）下属的部分酒店正联合采购商品和订立代客泊车协议及晚间卫生清理合同，而过去每家酒店都是各自采购这些商品和服务。万豪酒店则合伙购买园艺美化服务，如果酒店单独购买这项服务，价格会贵许多。丽兹-卡尔顿（Ritz-Carlton，第五名）在晚上为客人洗衣服，以便节省电费，它们还把豪华酒店内的鲜花换成了盆栽植物。面对不断下滑的入住率，丽兹-卡尔顿酒店的首席运营官西蒙·库珀指出：“你必须扭转局面，因为你别无选择。”由于目前的工作重心已经从获取新客户转变为挽留老客户，因此越来越多的公司开始把更多的资源用在稳定的老主顾身上。他们才是肯花钱的人。初次光临的客人也许不会留念撤去的鲜花，但回头客则不然。“正是这些小事往往才会让那些忠实的客户接受你，”Lands‘End公司前服务业务主管珍妮·布利斯说，目前她负责培训高级客服经理。这一切促使公司重新开始强调“区别对待”，也就是说把优质客户转给更优秀的客户代表，让他们享受更好的环境和更便捷的服务。以第七名Zappos.com公司为例，公司的铁杆用户对这家网络零售鞋商免费快递定购商品和退还商品的做法大加赞扬。过去，这家零售商经常把初次光临的顾客和回头客都升级为一日内送达，尽管它没有对这个额外的优惠做过宣传。但是从2009年开始，Zappos不再为初次光顾的客人提供一日内送达的升级服务。相反，首席执行官谢家华（Tony Hsieh）把节省下来的资金投入为Zappos公司最忠实的顾客新开发的VIP服务中。自去年12月开始，该网站（目前只有收到邀请的忠实顾客才能访问该网站）承诺一日内送货上门，并且计划先于普通网站开放减价商品和新商品。（目前，还未收到VIP服务邀请的回头客仍可享受一日送达的升级服务。）“我们决定加大对回头客的投入，”谢家华说，“我们正把一部分原本投向新顾客的成本转移过来。”一些公司还严格了对供应商的管理规定，而这些供应商的服务对象往往是回头率最高的客户。第24名L.L. Bean公司于2008年7月中断了与美国银行的合作，不再为它推销品牌商店购物信用卡。这家户外用品公司说，该银行所自吹自擂的客户支持名不符实。L.L. Bean公司负责客户满意度的副总裁特里·萨顿说，客户抱怨电话服务中的等待时间以及在银行客户服务代表之间转接电话的时间“太过漫长”。（美国银行称不对具体的合作关系发表评论，但是公司“专心提供有竞争力的产品和一流的客户服务”。）L.L. Bean公司转而与巴克莱银行开展合作，这意味着客户必须重新提出申请。有些人可能不会抽时间申请，发生这种情况的几率很大。“从服务的角度来看，这是个雷区，”萨顿说。但是她认为此举是值得的，因为巴克莱让他们在客户服务代表的交流技巧以及在这家零售商的家乡缅因州建立客户联络中心的问题上获得了发言权。目前已经有六成以上的持卡人完成了转换工作。一些公司正在加紧对廉价技术的试验，例如在顾客对外公开了他们的投诉之后，通过Twitter做出回应。为顾客做的其他技术升级也可以取得意想不到的成本节约效果。去年，当排名第22位的宝马公司在经销商那里推出Wi-Fi服务时，原本只是想让前来维修保养的顾客在等候时以廉价的方式打发时间。由于宝马刚刚扩大了经销商用来管理企业的宽带网，因此该举措成本几乎为零。既然顾客可以有效地利用等待时间，也就很少有人再选择免费的代步车了，而对经销商来说，维护代步车的费用相当高。宝马公司的艾伦·哈利斯说，Wi-Fi以及帮助经销商更准确地估计代步车需求的软件已经帮助宝马公司把代步车的月均开支减少了10%到15%。当公司设法削减成本时，如果能够想出既操作简单、成本低廉、同时又能改善顾客生活水平的办法，那么它们就有可能立于不败之地。“我有句格言：‘解决好顾客的问题，再解决车的问题，’”哈里斯说，“如果你首先专心解决顾客的问题，其他问题就可以迎刃而解。”
