特写 英文 [特写]招行还能带来新惊喜吗(二)



      分行行长在业务督导与管理方面有路径依赖,有时就会把分行的零售队伍抽调去做别的业务。为了解决这一个问题,招行内部多次研究,后来制订出一个三级会议制度:如果谁在这方面不重视,让零售总经理刘建军到分行开会、打招呼;如果刘也解决不了,那么分管零售的副行长开电话会议,召集所有分行管零售的副行长参加;如果还解决不了,马蔚华亲自上阵,组织全分行一把手开电话会议来解决问题。“千方百计,要使你的战略落实。”马蔚华说,“要靠两个手段,一靠文化与思想引导,二是对制度的强制执行,把所有的动作都要嵌入到制度中。”

      他知道一线的微观利益方在计较什么。比如,“搞零售业务需要人,批发业务不用那么多人,增加人就要增加成本,增加成本就摊薄奖金。开始都是投入,所以收入甚少。作为分行行长,对这个事他们都不是太积极,一直到今天,这件事也没有完全解决。”比如,“做零售银行没有网点怎么办?但分行为了建网点就要付出成本,所以网点推进很慢。”再举一个例子,为了打造零售品牌,2008年起,招行着手推进为期三年的全国网点统一改造,要求各分支机构统一装修、员工制服、服务语言、服务流程,这又触及到行内某些既有利益。“比如做衣服,原来(分行)都有它自己的渠道和关系,你要统一做,他就抵制。”

      马蔚华一件件去找解决之道。“后来我们想,我总行给你拿钱,你建网点,所有的网点开支总行拿。这样他不就容易接受吗?”;在分行招聘时,总行给零售部门的指标单列,不抢占分行招人总名额……

      在招行内部,总行每年都向全国各分行灌输零售业务的重要性,专门设立平衡计分卡,要求分行重视利润结构当中的零售业务比重。总行和分行的相关人员也源源不断被送到香港、新加坡,学习零售业务体系与服务细节。“必须坚定不移地继续调整经营战略。有些分行业绩都是很好的,每年利润都十多亿、二十亿,结果现在在全国分行评优时却排到后面去了,因为它战略调整平衡计分卡没达到(要求)。”马蔚华说。

      “无论如何,(零售)这件事你必须做。”

      永隆悬案

  马蔚华到底有多重视零售业务?他对刘建军要求:你三年赶上汇丰!他还向《中国企业家》承认:“我收基金、保险最终的结果都是满足(零售)客户的要求。”这两年,招行收购西藏信托、招商信诺等种种往金融控股方向的努力,都是在给零售提供配套服务。这其实是马蔚华另一个“最初的梦想”:2002年,马蔚华曾想将证券、保险、基金业与招行打包成全金融集团上市,但被当时新出任招行大股东——招商局集团董事长秦晓劝止。

 特写 英文 [特写]招行还能带来新惊喜吗(二)
      说到这,永隆收购案该登场了。对马蔚华来说,香港永隆的价值除了众所周知的那37个香港营业网点,还包括了银行、证券、期货、保险、信托、资产管理等香港市场的全套金融业牌照和对应的人才团队。这是招行高端零售客户服务战略中不可或缺的一环。对招行来说,一次性买下永隆,当然要比逐个申请设立网点、逐个寻找人才、逐个申请业务牌照要一劳永逸。

      鬼使神差,招行买永隆的时机太不好了。在去年收购敲定后不到3个月,全球金融业陷入深幅大跌,这笔交易引起投资者激烈的指责。按照招行去年第三季度自己的评估,永隆银行全部可辨认净资产公允值为154.68亿港元,分析师认为,按照整体收购花费的363亿港元减去可辨认净资产公允价值,招行该计提的商誉损失为208.7亿港元。

      4月10日,在招行公布2008年业绩快报后,国信证券银行业首席分析师邱志承推测,招行在去年四季度大致为永隆的投资计提了80亿到90亿元的损失准备。他并不认同招行这笔“挥霍”:“这反映出股东和经营层利益的不统一之处。从经营层来看,实行境外扩张在长远战略上是有利的,但作为股东,它需要考虑成本和收益的对比。短期而言成本过高,买太贵了。”

      不过至少,大股东支持马蔚华。包括此前对中间业务的推动,招行董事长、招商局集团董事长秦晓也是马蔚华不遗余力的支持者。今年2月底,秦晓曾对媒体承认,去年招行提购永隆银行时,作价确实偏高,但他又为马蔚华辩称,如果招行不是提出这一个价格,卖方也未必愿意让出股权。

      整合永隆的重担交到朱琦身上。去年7月22日,卸下工银亚洲董事总经理头衔后,朱琦回北京狠狠休息了一两个月。8月,他看奥运会,开幕式、田径、篮球,和研习招行。9月30日,他以永隆CEO的身份,带领招行团队,一个猛子扎回了香港。

      在工商银行工作的22年当中,朱琦有14年驻守在香港。在他的决策和推动下几经并购,工银亚洲在香港迅速壮大。1994年,工行在香港连朱琦在内只有2个员工,由零开始。14年后他离开时,工银亚洲有了1500人和2000亿元资产,是一家市值300亿港元的上市公司。

      接手76年历史的永隆给朱琦提供了一种新鲜感。一次饭局让朱琦印象深刻,“永隆银行安排我跟他们一个客户吃饭,客户是三代,爷爷、儿子和孙子都在做不同的生意”,一家三代在几十年风浪里对这家小银行的忠诚与信任,是朱琦在工银亚洲从来没有体验过的。

      马蔚华看中朱琦哪一点,明显到无需回答。马对他寄予的厚望是,把从无到有的魔术再演练一次。

      那么开始。如何在风暴中稳住一家底盘不见得扎实的老银行?招行团队接手后,随即发现了永隆在金融风暴中暴露出的损失和漏洞。“特别是在市场交易、投资方面,是影响永隆去年业绩的主要方面。”朱琦说。调整管理的同时,为了防止类似恒生银行挤兑的事件发生,招行安排了永隆专项应对资金,同时对内承诺180天内不裁员。

      “我们的一个既定目标,就是头3个月要保持稳定。”招行在总行层面成立了整合领导小组,副行长张光华任组长,朱琦任副组长,战略发展部许世清及总行其它几个部门的总经理组成专职办公室,协调总行和永隆的资源整合。同时,还外请了波士顿咨询公司,给永隆整合做下一步方案。

      香港大大小小的银行有300家之多,港人最为熟悉和接受的内地银行也不过是中银香港和工银亚洲。进驻之后,招行对永隆的自我介绍要从最基本的身份和文化开始。“我们对招行的文化进行了大规模宣传,让所有员工认识到新的股东是中国第六大的商业银行。”朱琦说,向员工和客户介绍招行,描绘永隆融入招行后未来的发展空间和整体战略,是前100天过渡期里做得最多的事。

      2009年1月8日,招行与永隆开了个高规格酒会庆贺永隆平稳过渡。随后,3个月的平静被打破。朱琦按照批发、零售等主要业务领域,将永隆划分成7个独立核算的利润中心,把盈利要求层层细分到每个人。第一次内部工作会上,朱琦明确跟永隆员工说:“我也不是老板,我也是打工的,做不好我也要丢这份工作,所以我对你们的要求也是一样。”

      连同仍在永隆工作的伍氏家族第三代成员在内,永隆银行的老员工们从这句从未听过的话里,感知到了快节奏整改的发生。永隆被要求,业务与风险要分离,业务前后流程要区分。以前既做业务又管风险的,被明确划分为只做风险控制;做业务的人也感受到了前所未有的盈利压力。在招行方面,对永隆的支持也被列入对各分行的考核,根据其给永隆带来的收入计分。招行战略发展部部长许世清举例说,如果一笔由永隆的贷款是由上海分行推荐过来的,那么这笔贷款则会同时计入上海和永隆的业绩。

      4月6日,合并后的永隆在香港德辅道西开设了第37家分行,银行店招仍是“永隆银行”,LOGO已经换成了招行的。按照计划,永隆今年总共将新开3家机构,另外改造3家原有机构。朱琦希望,永隆在香港的网点布局达到50家。除了配合招行业务联动,朱琦对永隆的独立发展也有所期待。永隆银行现在基本上将近14%的资本充足率,贷存比例也才50%左右,有大量的资金来源。而借助招行的背景,以往只面对本地中小企业客户的永隆,也开始尝试打开优质蓝筹公司市场。

      招行可给不了朱琦另一个14年。“一年初见成效,三年高速发展,五年收购整体成功。”在朱琦的工作日志上,每一个时间点旁边都标注有明确的财务要求。

      这个期限,足够永隆真正与招行发挥协同效应,抹去那363亿港元高价给招行带来的影响吗?

      “他(马蔚华)给了自己一个很宽松的期限。”安邦集团首席分析师陈功认为,招行并不是一家强大到随时随地可以摆平永隆的银行。真要有协同效应的话,3年——而不是5年——就该看出结果。“我不知道招行董事会会不会给他这么长的时间,我也不太清楚投资者会不会同意他的规划。”

      来看看招行的偶像,以并购见长的全球最佳零售银行汇丰的历史。汇丰同样在1980年借美国经济滑坡的时机,以3倍PB高价收购了当年巨亏的美国海丰银行(Marine Midland Bank)51%的股权,并于1987年收购剩余的股权。海丰在汇丰手中转而盈利,整合完成后,汇丰银行美国分行成为美国第十大银行。

      “3倍PB(市净率)收购成功的肯定有,不成功的可能更多。”分析师邱志承说。永隆会是另一个海丰吗?这个问题应该问问朱琦。

      抵御:创新者的脆弱

  不管是发力私人银行业务,还是收购永隆,马蔚华深知,他必须不断为招行的零售业务加码,才可能巩固已经打下来的江山。眼下,国内各家银行的零售业务品类已经高度同质化。除了信用卡业务,各家在理财方式、中高端客户划分与服务细节上,都已经严重趋同。

      要走在前面,中型银行付出的代价更大。现在,招行的后台数据系统处理速度已经跟不上暴增的发卡规模。中小银行的先天弱势在此时显现出来。“每天进卡量那么大,又要审核授信,客户服务什么的又要跟上,那可不是容易的事情。综合数据,包括信用额度的管理,那确实需要终控台强大的功能,所以终控台慢了,跟不上前台的发展,越往下走,会越不行。”刘建军说。

      信用卡跑马圈地的年代必须结束。2008年起,招行有意识地调整其零售业务的招牌产品信用卡的经营战略——不再一味追求发卡量。比起2007年上半年416万张、下半年617万张的新增量,2008年上半年招行只发了314万张信用卡。招行北京分行私人银行中心总经理曾郁苒说,招行现在全国有将近3000万信用卡客户,如果你没有很好的服务与风险控制,一是满足不了这3000多万人的需求,二是透支和恶意欠款的风险会越来越大。“所以现在招行信用卡的重心已不放在拓展客户群上。”

      而对现有客户个人理财需求的满足,成为招行零售的重心。除了向高端私人银行业务拓展,今年4月,招行在原来的50万元资产金葵花客户和1000万元私人银行客户级别之间再细分出500万元级别的“金葵花钻石”客户群体,架构起金葵花的细分客户梯队。这些客户,正是消费西藏信托、招商信诺及永隆可提供的境外理财产品的最终对象,也是招行中间业务收入的最大利润奶牛。

      刘建军给记者算了一笔账。“2007年我光是理财业务就赚了32亿元。就算市场不好,去年我还赚了20多个亿呢。这个收入可不是贷款换来的,贷款息差现在是1个点,你放贷1000亿,一年也就赚10个亿。一个银行放1000亿贷款容易吗?招行一般一年就千把亿、900亿左右的贷款。但是我光是做财富管理就贡献了20多个亿的收入,还没有风险呢。”顿了顿,他又强调一回,“一点风险都没有。”

      但是,盈利模式与结构的调整并不能掩盖招行内部人才流失之忧。2004年,有“马蔚华第二”之称的招行常务副行长陈小宪离开,到中信银行出任行长,并带走了原招行总行个人银行部总经理曹彤,到中信银行任行长助理兼零售银行总经理。招行的金葵花理财服务正是由曹彤一手推动。两人进驻中信银行后,大举推出了中信银行的贵宾理财服务。2007年,招行另一副行长、“一卡通”产品的灵魂人物陈伟转投平安银行任副行长,一年内为平安银行发出信用卡100万张。

      对此,长于化解刁钻问题于无形的马蔚华解释道:“大家来挖招行的员工,是对招行的肯定。招行骨干员工的流失率不超过3%,普通员工,国外银行都认为15%以下正常,我们则在10%以下。”

      “你要想做一个创新的银行,做一个走在前面的银行,必须得承受这些。”他说。

      作为“承受”的一种方式,马蔚华习惯每年春节写一封信给这群“抢饭吃”的前同事联络感情,感谢他们对招行曾经的付出。  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/288813.html

更多阅读

钱端和招行关系 招行端出手机新武器

     迈克.杰克逊去超市买黑色礼帽,像老奶奶那样一张一张数零票支付显然在他看来不够酷,这时候他踩着太空步挪到手机台拿手机在POS机上“滴”了一声,支付就此完成。  这是招行特意为最新推出的“手机电子钱包”拍摄的微视频的一

消费者剩余 2012年我们还能认识新消费者吗

早在2000年美国著名消费心理学家刘易斯和布里格在其《新消费者理念》一书中提出了“新消费者”这一全新概念。刘易斯和布里格认为,新消费者与旧消费者之间的差异之大远远超出了人们的想象,过去对消费者心理影响较大普遍认为主要是社

声明:《特写 英文 [特写]招行还能带来新惊喜吗(二)》为网友訷仕笵分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除