爱华网受全球金融危机的影响，从去年下半年开始，国际航线的运价不断下调，但一家名为苏州号的货轮却维持了800多美元的高运价，与许多班轮公司打出的国际航线零运价甚至是负运价相比，苏州号显得牛气了很多。苏州号是中远集装箱运输有限公司旗下专跑中日航线的班轮，因其提供快速通道服务，多年来一直维持着比同类班轮高出许多的高运价，价格无论淡旺季都保持不变。
以高端服务来开拓细分市场，是中远集运在经济低迷的大背景下，仍能保持业绩基本持平的重要原因。截至2008年12月31日，中远集装箱船队运营船舶达到140条、50万标准箱舱位，箱队规模达到近90万标准箱，实现营业收入近400亿元。
通过对干支线资源整合、航线合并、舱位出售等方式，中远集运对欧美航线和大西洋航线运力进行了调整，在扩大市场覆盖面和保证服务的同时，大幅节省了成本支出。在这背后，是被中远集运称之为神经中枢的精细化管理核心业务系统，由中远集运计算机中心（上海中远资讯科技有限公司）负责经营。借助这套IT系统，中远集运还对前几年的经营数据进行深度挖掘，分析不同航线的经营形势并进行相应的运力调整和服务创新，从而开拓出价值更高的细分市场。
开拓高利润的细分市场
在集装箱运输行业，大多数企业都处于低价竞争中，一些企业的部分航线运价低于成本价，甚至是负运价，仅靠收取附加费来弥补损失。而另一方面，领先企业开始在服务领域进行竞争，寻找价值贡献率更高的客户。“每个公司都有这样的客户，只是不知道如何去挖掘。”中远集运计算机中心总经理王新波说。
在王新波看来，尽管集装箱航运市场的价格竞争很激烈，但很多货主对于价格却并不敏感。“比如每个集装箱再涨100美元的运费，换算到每公斤货物来说也就涨了0.5美分，这种极小的价格差异不会成为货主选择船公司的一个敏感因素，但他们会在意交货期以及运输是否保险等其他服务因素。”王新波说。
早在2000年的时候，中远集运就在国内同业中率先投资10亿元建设自己的核心业务系统。经过8年多的运营，这套系统不仅提升了中远集运的管理水平，也积累了大量的经营数据。计算机中心通过对数据的深度挖掘，从对运价是否敏感、不同行业、不同区域等多个维度进行市场细分，在利润率更高的细分市场提供有针对性的增值服务，吸引了更多优质客户。
在经济低迷时期，中远集运的航线维持着高运价
2008年，中远集运率先开发的上海——长滩快航，就是基于数据分析开发出来的细分市场新业务。从中国到美国的航线一直是货量很大的航线，通过进一步的数据挖掘，中远集运发现在中美航线中，从上海到美国长滩的货量最多。“发现这个规律后，我们就直接开通了一条上海——长滩快航，直接由中国上海开往美国长滩，中间不再挂靠别的港口。”这条直航的航线因为挂靠港口少，航线时间短，对船只的利用率高，4条船就能快速循环。“以前这条航线的循环周期是35天，要实现每周一班的话，一般要5条船才能跑起来，而现在的快航航线循环周期调整成28天，只要4条船就可以把航线经营起来，减少了一条船舶的固定成本，并减少因挂靠港口多而带来的港口成本增加。对客户来说，因为交货周期更短，他们也可以接受更高的价格。”王新波说。
针对细分市场提供的高端服务，是中远集运能在去年航运业低迷的情况下业绩稳定的重要原因。从几年前开始，中远集运就依靠IT系统对流程的整合以及数据挖掘，开拓了一系列细分市场服务。比如他们近几年一直针对日本客户提供的快速通关服务就是其中的典型案例。中日之间的贸易近几年有大量对运输时间要求比较高的食品、水果和高级服饰等货物，中远集运通过对相关流程的系统整合，提前跟上海和日本的港口传递通关所需的资料信息，约好集装箱船的挂靠时间和离港时间，对整个运输过程实施精细化管理，以提升运输速度。“对运输速度要求非常高的食品、水果之类，使用快速通关服务，周五把货装上船，周一早上就可以上到超市货架了。”王新波指出，高质量的服务水平使得中远集运可以向客户收取额外的服务费用。
霓裳快航业务也是中远集运针对细分市场的一项业务创新，针对一些运输高端服装品牌的客户，中远集运通过对客户需求的分析，把集装箱改装成挂衣箱，使衣饰能够不被折损地挂着运到目的地，这样的业务创新也帮助中远集运抓住了高端服装这一细分市场的业务量。现在中远集运旗下的苏州号轮和新鉴真轮两家轮渡公司，就是依靠这种快速通道类的高品质服务，在市场进行恶性价格竞争、平均运价已低至-100美元的情况下，仍做到几百美元每箱的运价水平。
“我们的BI系统里有各种各样的角度去做数据挖掘，我们借此发掘收益更高的细分市场或细分的客户群，有针对地开发一些产品线。”王新波说。BI系统可以帮助中远集运进行基于单箱贡献值的核算，支持包括销售贸易区、客户、合同、货种、货流等不同视角的贡献值分析，实现了集装箱运输生产经营决策活动的全过程信息化管理。
金融危机下，通过系统进行的数据分析能帮助航运企业规避经营风险。“我们有一个舱位利润率的分析，即通过舱位利用的情况和收入的情况来进行对比分析，采取有针对性的营销措施来提升利润率。”王新波说。有的航线价格很高，但舱位利用率很低，有时船舱只装满30%~40%；而有的航线舱位总是满的，但价格不高，利润也不高。航运企业针对这两种情况采取完全不同的营销措施。比如相关人员曾从系统中发现某些航线的舱位利用率高，但价格偏低，于是调整了给各地销售人员的指导价。反之对于舱位利用率低的航线，则通过系统授权给销售人员，在某个价格底线上发展客户，提升运量。最复杂的是空箱的问题，因为中美贸易的不均衡，很多集装箱船运货物到美国之后，都是空箱运回来，运回空箱的成本也要被分摊到固定成本中。“我们追求的是长期效益最大化，这个过程涉及舱位利用率、价格、固定成本分摊等多个复杂因素的共同作用，因此要通过系统进行准确的利润率分析。”王新波说。
“其实在金融危机时期，也并不所有的航线都是亏损的，有些航线仍然会有爆舱的情况，因为船舶的运力调整往往滞后于市场的变化，而且决定如何调整运力要经历复杂的计算以获得最好的收益率。”换一次船，无论是从操作角度还是从运营规划角度都非常复杂，“这不是把亏损航线的船调去爆满航线这么简单。”
反周期IT投资
王新波认为，在经济低迷时期，IT部门应该更有效地利用信息技术发现能够给企业带来改变和创新的机会，以体现IT部门的核心价值。目前，中远集运计算机中心正在与供应商探讨一些先使用系统再分期付款的方式来降低IT成本，这被称为“反周期投资”。以集装箱滞期费管理系统（对于超过免费使用时间的集装箱征收一定的费用）为例，前两年中远集运投入100多万元上线了这套系统，将信息管理纳入有序的轨道，一切制度和计算都大为精准，客户也准时遵守业务流程不再拖延，由此带来了集装箱周转率的提高，而相应的利润增收更是多达好几亿元。
这并不是中远集运第一次借金融危机的机会进行反周期IT投资。上一次是在2000年时的亚洲金融危机爆发时，中远集运通过一套核心业务系统，对整个集团的组织结构进行了全面变革，将原本按调度、市场等经营职能来划分部门的组织架构，改成按贸易区来划分的事业部架构。对外，各事业部专注于自己所属贸易区的市场开发和深挖，对内，中远集运借用ERP系统上线的机会，重新梳理了后台流程，按事业部架构来布置信息系统，支持各贸易区对各区域的经营。
那次的整合主要从两个层面进行，一是将各个操作岗位按事业部运作模式整合在一起，另一个就是以货物流向为依据做运输链管理的整合，改变以前箱管、客服、市场等各部门信息孤岛的情况，通过系统为每个集装箱设计成本最低、效率最高的管理路径。
在以前，一个合同执行的各个环节之间是脱节的，而且涉及到不同地域的很多家公司，管理上存在很多漏洞。中远集运通过核心业务系统，将新流程全部固化在IT平台上，货流只能按系统计算过的标准路径执行和标准成本执行，这样就找出了很多成本节省空间。
上次的变革，让中远集运从中尝到了反周期投资的甜头。新的核心业务系统将中远集运在全球41个国家和地区的159个口岸和网点的操作数据都集中在一起，数据实时更新，这使得中远集运得以对从客户订舱开始直至最终空箱返回的整个过程实施统一管控，实现了全球各区域公司和中远集运总部之间的数据集中和统一，优化了集装箱运输管理流程。
借助系统大集中、信息全球即时共享的优势，中远集运组建了全球单证中心，将分散在美国、欧洲等全球各地的制单工作集中到运营成本更低的上海，这不仅大大提高了单证质量和处理效率，仅单证中心每年就可以为中远集运节省5000万元人民币的成本。金融危机过后的2003年，中远集运不仅扭亏为盈，借助当年的市场复苏，还获得营收达190亿元，盈利达50亿元。
“现在计算机中心也在和公司讨论，这次危机是不是也是一个反周期投资的好机会。”王新波说。他认为，现在公司业务不太忙的时候，可能借机梳理管理漏洞和不足之处，通过系统建设进一步提升管理能力。2008年，中远集运制定的发展战略是进入全球前三名，以规模主导市场。相应的中远集运IT规划也都是围绕着这个战略做的。IT应用重点在销售支持，寻找利润更高的细分市场以及节省成本。 在IT管理方面，2008年中远集运通过与英特尔的合作，引入英特尔博锐技术做客户端的标准化管理，这使总部可以在非工作时段，对分散的客户端电脑进行重启、关机、系统修复、系统安装等远程控制，这也使得将来中远集运可以实现海内外的IT支持都可以统一放到上海来做，由此带来的每年人员成本的节省高达上千万元，而支持能力和支持效率却得到大幅提升。
对于目前CRM项目的整合提升也是IT规划中的重点，这将加强中远集运对客户的营销力度和市场开拓速度。目前中远集运的CRM系统分布在各个管理系统中，缺乏统一的整合。比如在BI系统中有一部分客户分析负责对客户进行分类管理，分析他们的贡献值及监督客户的履约情况；电子商务网站则负责为客户提供货运查询服务，这种客服业务对于国外的大客户尤其重要；而在各销售大区，也分别建立了自己的CRM系统做本大区的销售管理等。
“下一步我们将酝酿发展整合的CRM系统，以发掘潜在客户，并进一步挖掘现有客户的价值。”王新波说。按照规划，这个完整的CRM应将所有与客户相关的信息都整合在一起，当客户打进电话来时，所有跟客户相关的信息都应在接线员面前的屏幕上显示出来，包括客户的应收账款、集装箱的位置以及相关单证的情况等。接线员可以依靠系统支持，现场回答和处理客户提出的问题。“我们可能会在建CRM的同时建一个客户服务中心，通过客服中心和CRM，把与客户相关的进出口、订舱、报价、计单等一系列分布在不同部门不同地域的环节都串联起来，这又将是新的组织架构调整。”
