爱华网作者：曾成桦
迪彩的成功在于：当其针对一个新兴需求（防干枯）在一个新兴渠道（外资大卖场）推出新产品的时候，由于其他竞争者采取观望态度，而让自己获得了市场先机。
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跨国公司以及本土竞争对手之所以对迪彩的先驱行动倾向采取迟缓的策略响应，是因为外部环境的变动恰巧都落在它们的策略性盲点上。“策略性盲点”这个概念原出于迈克尔·波特1980年出版的《竞争策略》一书的第三章。在论及“分析竞争者的架构”时，波特将策略盲点定义为：竞争者在策略决策过程中，不是没有看到某些环境变动的重要性，就是错误评估这些变动的重要性。在此逻辑下，波特建议，企业应该针对竞争者的策略性盲点进行攻击，因为这样受到立即报复的可能性较低。波特列举了八个问题，用来检视竞争者的策略性盲点，以下我们对与迪彩相关的两个问题加以讨论。
第一，竞争者对于未来产品的需求以及产业趋向的重要性是如何评估的？消费者调查的资料表明，在头发烦恼里面头发干枯排在最前；而很多相关的头发问题，例如易断、枯黄、打结、不易梳理，也是与头发干枯有关。此外，近5年来拉直染烫的美发风潮在国内十分盛行，而在发廊做一次焗油护理需要一百多元。然而，对于这样的市场需求，跨国公司却是视若无睹。在迪彩推出护发产品3~5年后，宝洁的潘婷、飘柔，联合利华的夏士莲等品牌才开始跟进。跨国公司忽略并且低估了本土新兴消费需求的战略重要性，可能是因为，它们在规模大于200亿元的洗发水市场拥有主导市场地位；相较之下，还不到50亿元的护发品市场，自然不在它们的策略议题上。此外，即便日后护发市场高速成长，跨国公司也自信可以成功推出相关产品。
第二，竞争者是否对于某种功能性政策情有独钟，从而影响其观察产业的视角？案例显示，在1999年大卖场刚刚在中国兴起时，迪彩是国内头发洗护产品品牌中最早与大卖场合作的厂商。由于过去迪彩在农村市场的营销策略是采取一种比较粗放的手法，所以在与家乐福、沃尔玛合作时，迪彩必须舍弃原先的优势，花时间学习大卖场比较精致的方式来进行推广活动、销售回顾、品类管理、店面管理等。克服了种种学习上的困难，迪彩在渠道管理以及销售队伍的能力积累上有所跃升，几年内即达到了盈亏平衡点。相较之下，在迪彩进入大卖场之后的3~5年，霸王、拉芳等其他同行才陆续进入此新兴渠道。那些国内日化企业由于已经深耕农村市场多年，但在学习适应外资大卖场销售方式上，囿于语言障碍、文化上的差异以及本土商业模式的调整，显得不够自信，因此对此类新兴市场渠道之战略重要性判断失常，延误了进入时机。
（作者是复旦大学管理学院讲师）
