爱华网在《目的：优秀公司的出发点》（Purpose: Starting Point of Great Companies）一书的封面上，正中是一颗欣欣向荣的小树，绿叶向着天空伸展；地面下强健的根部纵横交错，盘成了一个宽大的网络状的根系，为树木源源不断地输送水分和矿物质。它的比喻意义在于：公司也是一个活的有机体，要想枝繁叶茂，它不仅仅需要资金和原材料的滋养，它还需要一个目的。
多么美好的形象！在这样一个贪得无厌和缺乏信仰的年代，尼科·默克基安尼斯（Nikos Mourkogiannis）这本书传达出来的信息不仅回归人本，而且富有智慧。难怪无数的CEO们不吝赞美之辞。他们说，这本书思想深刻，非常具有启发意义。
盛名之下，谁还能对这本书说一个不好的字呢？谁这么做，谁就像破坏圣诞节的圣诞怪杰一样令人扫兴，惹人讨厌。
可惜的是，在经过深入的阅读和思考后，笔者发现这本书典型地体现了目前困扰商界的混乱思维。管理者可能觉得这本书激励人心，但许多在逻辑上不堪一击的书又何尝不是呢？同样，这本书也深陷《光环效应》中提到的两个误见之怪圈。首先，它存在一些基本的逻辑和判断问题。最严重的是，它高调夸张的语言迎合了管理者的虚荣心，让他们忽视了维系业绩之更重要的因素。
首先，好消息
根据作者的定义，“目的”是“启发和激励员工的一组价值观，它决定了企业的性质”。首先，我同意目的对于管理企业是大有裨益的。在困难时刻，清晰明确的目的能够帮助企业做出正确的重大抉择，坚持自己的观点，鼓舞员工的士气。在这点上，我非常赞同作者的观点。没有几个员工会觉得为股东提供最大价值是什么令人向往的目标，会给自己带来成就感和满足感。设定更加崇高一点的目的无疑是一件有益有善的事情。我为顾客提供咨询时，有时候也会问这样的问题：“你们的目的是什么？员工是不是关注比财务目标更加高尚的东西？”
既然如此，我为什么批评这本书呢？看看书的名字：《目的：优秀公司的出发点》。书名充分说明了作者的观点：如果想成长为一家优秀的公司，你必须首先制定清晰的目的。作者如何证明他的观点呢？研究业绩优异的公司，发现这些业绩优异的公司都拥有坚定的目的。
看起来一切都非常合理。等等，容我们仔细端详。
问题一：我的目的属于哪个类别
首先我们看一下目的的分类。作者断言，业绩出色的公司都拥有如下四个目的中的一个：发现、卓越、利他主义和英雄主义。然后作者用著名的哲学家来代表每个目的：克尔凯郭尔代表发现、亚里斯多德代表卓越、休谟代表利他主义、尼采代表英雄主义。
每一类目的都有一些公司作为例子。惠普注重创新，所以是拥有发现目的的典型。宝马致力于为成功人士制造汽车，它的指引目的是英雄主义。沃尔玛的老板极度关注经营细节和效率，所以他是卓越的范例。福特让普罗大众都买得起汽车，而且为工人支付前所未有的高工资，因此被作者认定拥有利他主义的目的。四个优秀的公司，在他们各自崇高目的的引导下，各各取得了成功。听起来很有道理，是不是？
且慢，实际上我打乱了作者的连线。在作者看来，惠普不是发现目的的代表，而是利他主义的代表；宝马的成功源自它对卓越的追求，而不是英雄主义。福特念兹在兹的不是利他主义，而是英雄主义。让无数中小商店关门歇业、对供货商态度强硬、对待员工苛刻小气、遭到无数劳工关系指控的沃尔玛呢？在作者看来，引导山姆·沃尔顿建立零售帝国的指路明灯是利他主义。没错，山姆·沃尔顿是利他主义的典范。
你明白我的意思。随便找一家优秀的公司，都可以给它按上一个或卓越或发现或英雄或利他主义的名头。分类这么灵活，定义这么广泛和主观，在每一家成功的公司身上我们都可以发现这些优秀的品质。就拿我认为最优秀的强生公司来说吧。它有没有坚定的目的？当然有，强生的信条人人所知。但是强生的目的归于哪一类呢？稍微运用一下想象力，我们就可以讲一个让人频频点头的故事，说强生有利他主义的目的（关心病人和老人），或者有卓越的目的（坚持高标准)，或者目的在于发现（新产品和医学发现），或者有英雄主义的目的（逐步变成全球第一）。把企业的目的缩小，以便放入这四个类别，倒是一个干脆方便的分类方法，但是这种分类方法忽视了公司真正经营的方略。公司不是单一的个体，不是静止的事物，优秀的公司不会方方正正、不多不少地正好套入某个框框。
问题二：光环效应
这四个类别的模糊定义让我们认识到一个更为基本的问题：光环效应。随便给我一家成功的公司，我都可以说它有某种崇高的目的。看看这些定义：发现、卓越、利他主义、英雄主义。每个成功的公司都可以用如上字眼来描述。
光环效应是指人们往往根据对事物的整体印象来判断其中的一些方面。这种效应非常普遍，在商界尤为常见。我们认为很多因素造就了企业的成功，实际上，这些因素常常只是这个企业的一些特点，因为这个企业成功，所以它的特点就成了造就它成功的因素。在《光环效应》这本书里，笔者深入分析了思科公司和ABB公司。20世纪90年代，思科正处于蓬勃发展的阶段，记者和研究人员无不赞美它杰出的战略、管理并购的超级能力、对顾客的极端重视。几年后科技泡沫破裂时，这些记者和研究人员迅速抛出相反的言论：思科的战略错误、并购管理随意无序、忽视顾客的需求。仔细研究一下即可发现，思科并没有改变多少，只是业绩的下滑让人们戴上了有色眼镜。同样的事情发生在ABB身上。20世纪90年代，ABB业绩一路高歌的时候，媒体对于ABB的赞誉是优雅的矩阵型组织设计、勇于冒险的文化、魅力非凡的CEO巴那维克。业绩不景气之后，批评扑面而来，包括混乱的组织架构、自大的企业文化和傲慢的CEO。ABB不甚如意的业绩成了他们看待这家公司的滤光镜。业绩的光环影响了我们对公司细节的判断。
所谓的目的也是一样。思科处于上升期的时候，可能思科会被赋予非同寻常的目的感，我们甚至会说思科同时拥有发现、卓越、利他主义和英雄主义这四大目的。ABB也会有同样的待遇。给我们一家优秀的公司，我们就可以非常方便地赋予它一个崇高的目的。
光环效应存在于各个领域，但默克基安尼斯却完全忽视了它的存在。在书中218页，他大力赞美《基业长青》，称它为“一本无可置疑的经典之作。作者有力地探讨了一个重要问题，是什么造就了基业长青？”由于推理的数据受到光环效应的扭曲，《基业长青》存在严重的逻辑问题。《从优秀到卓越》也存在同样的问题，而默克基安尼斯在111页却把《从优秀到卓越》描述为“有理有据”的研究。实际上它也只是一个存在严重误见的研究而已。为了从目的的角度来描述成功的公司，默克基安尼斯忽略掉了这个关键的问题。
为了避开光环效应的干扰，研究人员必须确保独立变量真正的独立于因变量。默克基安尼斯要想证明他关于目的的论断站得住脚，他就必须把目的定义为我们可以客观观察的东西，而不仅仅是成功公司的一个属性。只有这样，我们才能知道“目的”到底是不是“优秀公司的出发点”。
问题三：失败公司的出发点？
想像一下，通过独立地考察目的，我们找到了一个避开光环效应影响的方法。或许是一个公司的使命恰巧与这四个“目的”类别中的一个契合，或许是一个招聘计划只招收拥有某种价值观的人，或许是一个奖励系统只奖励某些特定的行为。换句话说，想像目的不仅仅是成功公司的属性，而是可以与业绩分开观察。会发生什么呢？
我猜我们会发现目的确实是大多数优秀公司的出发点，但是，我们也会发现目的也是大多数不温不火的公司和大多数失败公司的出发点。为什么呢？因为几乎每个公司在成立之初都会有个目的，人们成立公司是为了成就梦想，为了提供新产品和创意产品，为了服务顾客。我想象不出哪家公司的成立起因是一个创业家在没有目的的情况下，随口对几个朋友说：“喂，我们一起开个公司吧。”
据我所知，惠普在成立之初倒是没有什么明确的目的。它的创始人最初的想法只是制造电子产品，最初的产品包括一款计算保龄球道上犯规次数的小东西和一个马桶自动冲水装置。这些产品很难与英雄主义和利他主义等崇高的目的扯上边。当然，惠普渐渐成长为一家锐意进取的优秀公司，逐步拥有了坚定的目的，不是一个，而是可以说全部四个。可是在初创阶段，它只是一家平凡和普通的公司，很难谈得上什么伟大崇高的目的。惠普的成功与亚里斯多德和默克基安尼斯或其他人无关，倒是多亏斯坦福的教授弗雷德特曼，是他鼓励两个创始人创办自己的企业。惠普在创立之初有自己的目的吗？除非我们把目的定义为我们想要的任何东西。
总之，书中并没有提出令人信服的证据，证明目的是造就公司业绩的决定性因素。要想让观点有理有据，作者必须能够客观地衡量变量，并且在一段时间内跟踪数家公司的表现，而且横向比较成功公司和失败公司的差别。他没有进行这些研究，所以也就没有资格做出这样的论断。
水落石出
那么这到底是怎么回事呢？如果默克基安尼斯提出的“目的”概念只是根据优秀公司的业绩推断出的一个属性；如果“目的”同样也是那些表现平平以及不成功的企业的起点的话，那么给我们剩下的还有什么呢？这本书要讲的到底什么呢？
究其根本，《目的：优秀公司的出发点》就是一个满足管理者虚荣心的故事。他们可能会觉得备受鼓舞，而且肯定会享受那种与崇高的词汇和著名的哲学家联系在一起的感觉。“老天”，一位公司高管可能会这样想，“我原来以为自己只是为了完成年度销售指标。现在我才知道，原来我是在追求亚里士多德式的卓越！”或者是：“我原来以为自己是在与竞争对手死磕。现在看来，这是尼采式英雄主义的体现。”这本书全是在奉承那些管理者。
默克基安尼斯并没有感到有何不妥。“目的，”他写道，“是冠军的游戏。它只适合意志坚强的人，拥有超群的智力、独特的个性以及钢铁般骨气的人。”结果，自然地，用一位高管的话说，默克基安尼斯把自己变成了一个“哲学家顾问”。如果你找到这样一位顾问，他让你相信你的公司是英雄主义的或者卓越出色的，你公司的管理者身上体现了亚里士多德或者休谟的精神，那么谁还会去聘用一个乏味的、只跟你谈论业务细节的老套战略顾问呢？
正如我在本文开头所讲的那样，目的的价值值得重视。但是非常遗憾，这本书只是空洞地大谈目的。这种做法无异于自我欺骗。这本书或许会激发起我们的一些热望，让我们满怀豪情，但它丝毫不能解释公司成功或者失败的原因。
要理解公司业绩背后的驱动因素，我们需要避免在光环效应的误导下轻易地把公司的业绩归结到几种属性的做法。我们需要理解，公式化的套路无法确保让我们成功。因为在商业世界，业绩永远是相对的而不是绝对的。经营企业意味着在不确定的环境中做出战略决策，然后尽自己最大的努力去执行这些决策。这其中目的确有其作用，它能够指引我们做出正确的决策，员工对于目的的认同程度也对决策的执行起着重要的作用。目的尽管有助于成功，但是对于高绩效来说它既非必要条件亦非充分条件。只是在一个自封头衔的哲学家顾问笔下，它看上去可能是必要条件而已。
（Philip M. Rosenzweig，瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授。薛香玲翻译）
