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图书信息
丛书名：onclick=gotoRef(this)>[1]北京水木知行绩效管理实务丛书
书 名：onclick=gotoRef(this)>[2]薪酬管理方案设计与实施
作 者：赵国军
出版社： 化学工业出版社
出版时间： 2009年09月
ISBN: 9787122061140
开本： 16开
定价: 39.00 元
作者简介赵国军，水木知行绩效管理咨询公司高级合伙人，著名绩效管理专家，清华大学工商管理硕士。曾多年从事企业管理工作，并大学任教、国家部委重要岗位任职工作经历。具有多年企业管理咨询及管理培训工作经验，为中国烟草、中航技、康佳集团、金星啤酒集团、威海家家悦超市、远大集团、北方集团、汇通集团、保定商行、广州鸿邦等100多家不同行业的企业提供过管理咨询和管理培训服务。
推荐序在管理学界反思美国何以发生次贷危机并引起全球经济危机之际，《水木知行绩效管理实务丛书》出版了，希望这套丛书所阐述的思想、经验、方法以及工具能为中国企业绩效管理持续提升，为中国企业稳定、快速发展做出贡献。
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应，在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
“激励人做事”是非常复杂的管理活动。首先，激励人做事涉及到管理者和被管理者的充分互动，需要管理者充分了解和把握被管理者的需求特性并采取适当的激励方式激励后者完成目标。在这个过程中，被管理者的性格特征是非常重要的影响因素。正是因为东西方文化与民族性格特征存在着巨大的差异，因此“激励人做事”应具有权变性和适应性，在绩效管理实践中必须充分考虑经济社会历史发展阶段以及民族性格特征等因素，惟有这样，才能真正激励员工提高积极性，促进企业绩效的提升。其次，在“激励人做事”过程中，不能忽略必要的监督和控制，反思这次经济危机的根源，对有关金融产品及有关高管人员监督管理不力是其根源之一。这次危机启示我们：将一个企业的命运寄希望人们的自律是不可行的，因此在激励人做事过程中，一定要做到激励与约束控制的平衡。
水木知行绩效管理咨询公司成立四年来，专门从事绩效管理咨询和培训。积累了很多比较适合中国发展阶段以及东方人性格特征的绩效管理模型、工具和方法。
本套丛书最主要的特点就是理论与实践的结合。一方面，有关薪酬绩效的模型、工具和方法都是西方经典管理理论与东方人性格特征以及社会发展阶段的结合；另一方面，本套丛书除了系统的介绍有关工具、模型和方法之外，还引用了大量的实际案例，大大增加了实用性。
预祝水木知行获得更大发展，衷心祝愿本套丛书能为企业中高层管理者、广大人力资源工作者提供有效的、切合企业实际的绩效管理解决方案。
----清华大学经济管理学院教授、博士生导师 金占明
前言某著名咨询公司的最新全球调查表明，在美国次贷危机引起的全球经济发展动荡衰退之际，绩效管理是公司面临的首要管理难题，如何加强以绩效考核为核心的绩效管理工作是所有公司面临的挑战。值此危机与挑战并存之际，希望水木知行绩效管理实务丛书的出版能为中国企业绩效管理实践奉献一些经验、思想、方法和工具，为中国企业绩效管理提升做出贡献。
美国管理学家罗宾斯认为： “管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成更有效的过程。”从这个定义可以看出，管理从根本上解决的是效率问题。从管理学发展脉络来看，管理学的发展一直沿着三条主线——那就是解决劳动的效率、组织的效率和个人的效率。解决劳动效率的本质是教人做事，解决组织效率的本质是协调人做事，解决个人效率的本质是激励、开发人的潜能。
站在劳动角度解决效率问题最早是美国古典管理学家泰勒的“科学管理理论”。“工作定额管理”和“标准化管理”是科学管理的核心思想。科学管理就是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理，其根本目的是谋求最高劳动生产率。目前企业采用的很多先进管理思想和方法就是站在如何提高劳动者工作质量和效率的角度提出的，如工作分析、项目管理、供应链管理等。
站在组织的角度解决效率问题最早是德国古典管理学家韦伯的“行政组织理论”和法国古典管理学家法约尔的“一般管理理论”，这些理论对组织的设置以及管理原则都有比较详细的阐述，这些管理理论和方法直到目前仍然对企业管理实践具有指导意义。目前流行的很多先进管理思想和方法就是站在如何提高组织协调和控制的效率角度提出的，如组织结构设计、流程再造、扁平化趋势等。
站在人的角度研究解决效率问题最早是人际关系理论的创始人梅奥的霍桑试验，梅奥的贡献在于将人看成是社会人而不仅仅是经济人，提出要关注和提高人的主动性和积极性。绩效管理就是站在激励、开发人的潜能角度来提高人力资源开发和使用效率的，人是最主动积极的因素，“激励人做事”比“教人做事”具有更重要的意义。
绩效管理系统解决方案往往不仅仅是绩效管理本身的事情，绩效管理涉及组织中所有与“责”“权”“利”等关系有关的层面。组织结构与部门职能解决的是部门层面的“责”“权”问题，工作分析解决的是岗位层面的“责”“权”问题，而薪酬解决的是“利”的问题。
水木知行绩效管理实务丛书是水木知行管理咨询公司多年来绩效管理实践的经验总结、思想结晶，凝聚着水木知行的智慧，为解决企业绩效管理难题提供了系统的解决方案。水木知行致力于为中国企业绩效管理实践传播有价值的思想、经验和智慧。成为最有影响力的为企业绩效管理实践提供智力支持的服务公司是水木知行的愿景。
水木知行系统解决方案的核心是水木知行3PM薪酬体系设计与水木知行TP绩效管理体系设计，除此之外，薪酬管理模型、综合激励模型、绩效管理模型、组织绩效模型等模型都是水木知行理论与实践的结晶；有关岗位绩效工资设计、薪酬职等划分、薪酬等级表设计等工具、方法是水木知行研发并推广使用的；水木知行关键业绩考核引入非权重考核指标的理念，个人绩效管理循环和团队绩效管理循环并重的理念都对绩效管理实践产生了深远的影响。
笔者十年求索，只做了一件事，那就是对绩效管理实践的研究和探索。对于绩效管理的认识也是经历了不懂、略懂、自认为懂、实际上还有很多地方不懂这个过程。绩效管理这门学问涉及学科和领域非常多，我越来越感觉到绩效管理有更广阔的研究和实践空间。
2009年是水木知行创立的第四个年头，四年来，水木知行人锲而不舍、执著地坚持着只做绩效管理咨询、管理培训的业务，拒绝了很多诱惑，舍弃了不少利益。在绩效管理实践过程中，我们不断将对绩效管理的所惑、所思、所求、所践归纳整理，逐步形成了水木知行有关绩效管理的系统解决方案，这一方案在绩效管理实践中不断得到完善和提升。
值此丛书出版之际，衷心感谢对水木知行的创立和早期发展给与大力支持的朋友们，包括水木知行的早期客户河北北方集团董事长王亚林先生、河北汇通集团董事长张忠强先生，中兴通讯张云龙先生、北京市发改委胡振山先生以及众多的清华经管学院的师长和学友们！在水木知行发展过程中得到越来越多朋友的支持，水木知行的发展壮大离不开新老客户、各界朋友的支持与厚爱，在此一并表示衷心感谢！最后感谢化学工业出版社及曾清燕女士，为本书的出版花费了大量的心血并提出了中肯的意见和非常有价值的建议！
最后感谢水木知行的所有客户，正是这些真实的案例使本书更有说服力。这里要值的说明的是为了保护相关企业的商业机密，本书中所有案例资料有关数据都经过一定的处理，敬请读者注意。
愿以此套丛书与绩效管理同仁共勉！
目录目录
推荐序
前言
第一章、薪酬管理概述
onclick=gotoRef(this)>[3]第一节 薪酬基本概念
一、薪酬和薪酬作用
（一）什么是薪酬
（二）薪酬支付依据
（三）薪酬作用
二、薪酬管理和薪酬模型
（一）薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位
（二）薪酬管理模型
（三）薪酬设计的三个核心问题
第二节 薪酬激励理论
一、内容型激励理论
（一）马斯洛需求层次理论
（二）赫茨伯格的双因素理论
二、过程型激励理论
（一）期望理论
（二）强化理论
（三）公平理论
三、综合激励模型
四、人性假设与管理特征
（一）X理论和Y理论
（二）几种人性假设
（三）我国在人性假设方面的研究
第三节 薪酬管理现状
一、几种基本工资制度
（一）岗位工资制和职务工资制
（二）技能工资制和能力工资制
（三）绩效工资制
（四）组合工资制度
二、不同所有制形式企业薪酬绩效特点
（一）国有企业薪酬管理特点
（二）民营企业薪酬管理特点
（三）上市公司薪酬管理特点
三、不同类型企业薪酬绩效管理特点
（一）项目管理薪酬绩效特点
（二）生产管理薪酬绩效特点
（三）服务经营薪酬绩效特点
第二章、3PM薪酬管理体系设计
onclick=gotoRef(this)>[4]第一节、3PM薪酬模型
一、3PM薪酬体系设计理念
二、3PM薪酬体系设计原则
（一）战略导向原则
（二）相对公平原则
（三）激励有效原则
（四）外部竞争原则
（五）经济性原则
（六）合法原则
三、3PM薪酬构成
（一）岗位工资
（二）奖金
（三）津贴补贴
（四）福利
（五）股权期权
（六）薪酬构成各项目的特点
第二节、薪酬管理现状诊断
一、HT集团公司薪酬管理现状描述
（一）背景介绍
（二）薪酬制度核心内容
二、HT集团公司薪酬管理现状诊断
（一）调查问卷统计结果
（二）员工访谈记录
三、HT集团公司薪酬管理现状诊断结论
第三节、制定薪酬策略
一、什么是薪酬策略
二、制定薪酬策略时需要考虑的因素
三、薪酬结构策略
（一）岗位和个人薪酬空间
（二）薪酬内部差距问题
四、薪酬水平策略
五、薪酬构成策略
第三章、岗位评价 onclick=gotoRef(this)>[5]第一节、岗位评价方法
一、岗位评价有关概念
（一）什么岗位体系
（二）什么是工作分析
（三）什么是岗位评价
二、排序法岗位评价
（一）交替排序法
（二）配对比较法
（三）排序法岗位评价特点
三、分类法岗位评价
（一）分类法岗位评价过程
（二）分类法岗位评价特点
四、因素比较法岗位评价
（一）因素比较法岗位评价过程
（二）因素比较法岗位评价特点
五、28因素法岗位评价
（一）28因素法岗位评价因素
（二）28因素法岗位评价过程
第二节、岗位评价案例
一、28因素法岗位评价方案
（一）因素选择和分值确定
（二）岗位评价的组织
（三）岗位评价因素评分标准
二、排序法岗位评价方案
三、岗位评价准备工作
四、岗位评价过程及结果
（一）28因素法岗位评价结果
（二）排序法岗位评价结果
第四章、薪酬水平和薪酬结构设计 onclick=gotoRef(this)>[6]第一节、薪酬水平和薪酬结构设计过程
一、薪酬调查和市场薪酬线
（一）薪酬调查作用
（二）薪酬调查内容
（三）薪酬调查方法
（四）薪酬调查过程
（五）绘制市场薪酬线
二、薪酬政策线和薪酬结构设计
（一）制定薪酬政策线
（二）薪酬结构设计
第二节、某公路工程企业薪酬设计案例
一、薪酬职等划分
（一）岗位评价结果
（二）薪酬职等划分过程
二、薪酬等级表设计
（一）等比薪酬等级表
（二）等额薪酬等级表
（三）系数薪酬等级表
三、岗位工资基准等级设计
（一）典型岗位工资基准等级确定
（二）其他岗位工资基准等级确定
（三）岗位工资如何定级
第三节、其他薪酬设计案例
一、某集团公司案例
二、某大型设计研究院案例
三、其他形式工资等级表
（一）一维工资等级表
（二）岗位工资和绩效工资等级表
第五章、薪酬构成设计
onclick=gotoRef(this)>[7]第一节、岗位绩效工资制
一、岗位绩效工资制工资结构
二、固定工资设计
三、绩效工资设计
（一）、绩效工资只与个人绩效有关
（二）、绩效工资与部门及个人绩效有关
四、风险工资设计
第二节、其他常用工资制度设计
一、年薪制
(一)年薪总额确定
（二）年薪制案例
二、计时工资制
三、计件工资制
四、提成工资制
五、特区工资制
第三节、奖金、津贴补贴设计
一、奖金的设计
（一）生产制造环节奖金设计
（二）销售环节奖金设计
（三）成本中心奖金设计
（四）利润中心奖金设计
（五）奖金分配方法
二、津贴补贴的设计
（一）个人因素津贴
（二）工作生活因素津贴补贴
（三）岗位因素津贴
第六章、长期激励薪酬
onclick=gotoRef(this)>[8]第一节、股权激励理论基础
一、股权激励与委托代理理论
二、股票期权定价模型
（一）什么是股票期权
（二）股票期权的价值
第二节、长期激励薪酬设计
一、业绩股票
二、虚拟股票
三、业绩单位
四、股票增值
五、股票期权
第七章、薪酬成本管理
onclick=gotoRef(this)>[9]第一节、薪酬成本及薪酬预算
一、人工成本
（一）员工工资总额
（二）社会保险费用
（三）其他人工成本
二、人工成本分析
（一）水平指标
（二）结构指标
（三）投入产出指标
（四）成本指数指标
三、薪酬预算
（一）薪酬预算目标
（二）薪酬预算需要考虑的因素
四、薪酬预算编制过程
（一）自上而下法
（二）自下而上法
（三）综合法
五、薪酬总额确定
（一）销售净额法
（二）劳动分配率法
（三）盈亏平衡法
（四）工效挂钩法
六、薪酬总额控制案例
第二节、薪酬支付及成本监控
一、薪酬计算支付
（一）加班工资计算
（二）缺勤工资、奖金计算
（三）薪酬支付时机的选择
（四）薪酬保密策略
二、薪酬成本控制
三、薪酬支付案例
第三节、薪酬调整
一、薪酬水平调整
（一）薪酬整体调整
（二）薪酬部分调整
（三）薪酬个人调整
二、薪酬结构调整
三、薪酬构成调整
四、薪酬调整注意事项
第八章、薪酬管理有关法律规定
onclick=gotoRef(this)>[10]第一节、劳动报酬有关法律法规
一、宪法中有关劳动报酬规定
二、劳动法律法规有关规定
（一）劳动法律法规的内涵
（二）《公司法》有关劳动报酬规定
（三）《劳动合同法》有关劳动合同规定
（四）劳动合同解除规定
（五）有关劳动报酬、最低工资保障等有关规定
第二节、个人所得税有关法律法规
第三节、上市公司股权激励有关法律法规
