爱华网亚龙湾高尔夫球会：下一个十年 除了注定已经错过的那些时间——长达数百年的世界高球发展史，陈亚雄希望自己能够参与创造中国高尔夫球的历史。 文_余 楠 与许多人的想象相同，金融危机非但已经给高尔夫球场经营者带来了深重打击，危机的阴影目前还仍然徘徊不去，深不见底。这一状况令很多经营者胆寒——大萧条期间，美国一些球场经营不下去，要么倒闭，要么改成农场。在此次危机下，甚至有美国百佳球场也已倒闭。 2009年是陈亚雄麾下的亚龙湾高尔夫球会新的“10年计划”元年。1999年亚龙湾高尔夫球会建成时，全国已有60多家球场。作为一个“后来者”，亚龙湾高尔夫球会如何迅速崛起？陈亚雄的举动后来被某高尔夫媒体以5个字形容，“疯狂的赛事”。“亚龙湾球会营业头8年，就成功举办了9项国内外职业高尔夫球赛事，从早期的两届中国职业联盟杯总决赛，到四届亚巡赛、三届欧巡赛。” 这些轰动业界的赛事使亚龙湾球会具备了作为一个后来者原本最缺乏的特质——历史。爱丁堡的施蒂夫格威罗克对高尔夫的“历史”如此理解：“每次走过第13洞，看一眼前边的球场，外边的城镇以及圣安德鲁斯的俱乐部会所，都会有一股暖流涌遍全身。想想沃森、霍根、尼克劳斯、巴里斯特洛斯和老汤姆莫里斯，你就会发觉，自己正在他们征战过的球场中打球——这就是历史。” 这就是历史。除了注定已经错过的那些时间——长达数百年的世界高球发展史，陈亚雄希望自己能够参与创造中国高尔夫球的历史。亚龙湾球会成立10年间已屡获殊荣：2008年球会获得《亚洲高尔夫月刊》杂志权威奖项“中国TOP5球场”称号。该杂志是亚洲发行量最大、最具权威的全英文专业媒介，其主办的评选活动被誉为行业“奥斯卡”。亚龙湾高尔夫球会已连续5年荣膺该奖项。 面对危机，他提起15年前离开贵州省委，抛下几乎无可质疑的体制内的远大前途来到三亚，进入自己一无所知的高球行业。那时吸引他的是投资方霍英东先生，“我要向伟大的人物学习”。 他向来具备这股心向卓越的动力，这次危机也全然未能动摇他在这个行业保持领袖的决心。作为典型的度假型球场，危机对亚龙湾球会的影响不可谓不大——占到三亚外来客人近半的韩国客人去年10月以来几乎不见踪影，但陈亚雄更将此视为年纪尚幼的中国高尔夫行业遇到的第一次正面危机，并且认为，“如果处理妥当，坏事能变好事”。 危机下的三类球场 《长江》：目前中国高尔夫产业的大概规模如何？ 陈亚雄：全国现在有400家高尔夫俱乐部，但是用18洞来计算的话，已有500座18洞球场。 关于打球人口的统计比较复杂，一年只打两三次球的不算打球人口。美国的标准是一年最少8次下场。还有一种计算方式，比如全国有500座18洞球场，一家球场按一年2.5万人计算，每年打球的人就有1000多万。另外以增速来看，一个球场中的新增人口占总人数30%。这样计算，国内一年超过8次下场的人应该有300万。在300万基础上，每年又有30%以上的增幅，这相当惊人。2003年以前，中国打球人口只有四五十万，不包括港澳台。2003年后的飞速增长是里程碑式的。 我个人预计，20年之后中国高尔夫人口应能达到6000万人左右，相当于现在全球其他国家和地区高尔夫人口的总和。 《长江》：就高尔夫行业而言，受金融危机的影响有多大？
陈亚雄：我们仍然有强大的内需，中国的高尔夫球人口之前每年增幅超过30%。这次危机开始后我去考察了很多球场，发现危机对中国球场的影响分三类。 第一类：位于中心城市、沿海地区、高尔夫运动发展健康地区的位置好、管理好、服务好、品牌好的球场，金融危机对它们几乎没有影响，有的反而还出现了逆市提价。 第二类：度假城市的球场，比如“两南”的云南、海南，以及山东。本地企业没有中心城市和沿海地区多，本地打球人口不多，大量球场依靠外来客源，包括韩日、台湾等地区的客人。金融危机后国际客源平均减少三到五成，严重的甚至减少八成。这些球场从去年七八月已经开始明显感觉到危机：一方面国际客源少了五到八成，而国内客源方面，由于制造业等行业受到冲击，也大受影响。 第三类球场位置不错，处在中心城市、开放地区，当地经济很活跃，但球场本身存在致命缺点，有的位置太偏了，比如一些北京远郊的球场，有的建设粗糙，服务跟不上去，这类球场在危机中会受到巨大打击。 《长江》：你本人有没有真正感受到这次危机？ 陈亚雄：拿我们球会为例，国际客源占60%到65%，国际客源大量减少后，我们就少了一半以上的球员。从去年冬天到现在，三亚球场上就很少看到韩日客人了，这是一个非常直观的表现。 除了国际客源锐减，公司大型会议的取消对我们来说也是很大损失。一般来说三四月是大公司会议的高峰期，但今年亚龙湾几乎没有500强公司的会议，这也是行业面临危机的明显信号。 去年是海南的多事之秋，一月全国有冰雪灾害，四月博鳌亚洲论坛期间封场一周，五月有地震影响，七八月谣传海南要海啸，六到十月谣传有手足口疫，而九月这轮危机已经全面爆发了。这个影响已经表现在我们的财务报表上了，坦率来讲去年我们的营业任务没有完成。 九十月后我们对危机的感受最明显，因为往年10月是绝对的旺季，而去年10月我们所期望的客源并没有从异地和大洋彼岸飞来，危机已经蔓延了。 今年我写了一篇文章《后黄金周时代》。今年春节是金融风暴横扫全球背景下的第一个黄金周，节前三亚酒店对行情不太看好。但这个春节旅游行情红火得非同寻常，一般来说春节黄金周到初六、初七就恢复平静了，而今年火暴情况持续了整整一个月，机票紧张酒店紧缺，往年没有这样的。我在文章里总结，今年步入了后黄金周的时代，要关注我们的准备、城市容量、环境承载力等，营销城市、营销旅游，是个大系统。 今年春节很火暴，但不能以一种景象掩盖另一种景象，这种井喷式的爆发并不能持续。而且这种行情并没有在球场上持续，这就是高尔夫行业的特点。对于差点球手来说，打球是他们休闲生活的重要部分，甚至是生命的一部分。但对更多的业余球手而言，危机之下只能暂时放弃兴趣。说到底还是国内的高尔夫人口不足，所以我特别关心两个指标：我不关心景点流量，但关心高端酒店的住房率；我不关心普通航班，但关心国际航班。这是高尔夫的大格局所决定的。 行业的自救之路 《长江》：进入调整期和低潮之后，球场有什么样的应对措施？ 陈亚雄：坦率讲，我们第一个季度的任务就没有完成。但危机对于高尔夫行业未必一定是很糟糕的。1997年亚洲金融危机，其他行业很萧条，但也有很多行业没有受到很大影响，像娱乐、文化行业，反而会有促进，就像金融危机时我们依然会花钱去看大片一样。 就前面提到的三类球场而言，我判断，第一类球场依然会火暴，因为它提供了娱乐、锻炼和休闲的氛围。第二类度假型球场，当地的打球人口肯定不够，国外客源也大受影响。如何去维系并且壮大，就看内功扎不扎实了，这会从很多方面反映出来，平常的口碑、创新能力、营销能力等。 而第三类球场，如果不能破除自己的致命缺陷，一定会受到巨大的打击。大萧条期间，美国的一些球场无法经营，活不下去怎么办？球场改农场，养猪、养鸡鸭。 《长江》：海南球场比较依赖外来客源特别是韩日客源，危机之下有没有采取措施吸引本土球手？ 陈亚雄：我们开展了丰富的活动吸引国内球手来海南打球。球场和酒店是唇齿相依的，要联手整合资源应对危机。比如我们和亚龙湾的酒店合作，他们出总统套房，我们出一张权宜丰实的会员证，作为一杆进洞的奖励。我们还举办每月一次的酒店高管人员的比赛。 《长江》：就整个行业而言，应该如何自救？ 陈亚雄：第一我觉得要靠球场的自救。自己要对未来大势有准确的把握，然后根据自己的情况制定应对措施。在冬天要有过冬的棉衣，要勇于出击，在寒冷的冬天寻觅食物。 第二是行业互救。我们采取了一些措施，包括呼吁政府降低企业的税负和不合理开支，集团采购、培训更多的经理人等。 具体到我们球场，我预测4到6月会比较难过，七八月暑期会有一定需求，九十月基本是淡季，“十一”黄金周情况也不很乐观。之后就要跟大势走，看整体经济环境如何，因为还不能看清楚球场受影响的程度有多深。谨慎一点看，如果制造业仍然受到重创，关闭企业多了，而房市、股市还不能回暖的话，我觉得会影响到打球的心情。 今年大家都在探讨过冬，其实我们从去年就意识到日子不好过了，危机管理预案从今年3月正式实施。以人力资源管理为例，提倡员工一岗多能，调整休假、增加培训等，采购等方面也有节流措施。另外，通过规范化业务流程使服务更专业，包括根据海南旅游存在的淡旺季差别，做出相应的价格调整等。 另外，我们还有很丰富的活动来保持营业势头，以亲情和主题活动为主。一方面困难时期更需要展示面貌，而且活动能增加边际收入。比如前面提过的与酒店共同推出促销活动，与海航和港龙航空合作推出更多套餐。 2009年对所有的海南球场来说都是非常难熬的一年，但机遇和挑战始终是并存的。球场通过对自身优势和特点认真审视，推出相应的发展战略尤为重要。 《长江》：海南高尔夫的优势很多，但是局限也很多，海南的球场协会有没有做一些行业性的努力？ 陈亚雄：就政策因素而言海南占优势，国家已确定把海南建设成国际旅游岛，大概念和大方向的确定很重要。去年我们球场协会向政府要求调整球场的土地使用税，降了70%；营业税中的球僮、球车税收也从23%下调到5%，5年不变。此前我们协同律师对球场做了详细调查，再将报告提交政府，效果非常好。我们还把报告发给了国内许多球会，他们也可以主动出击，向政府争取球会权益。我们需要这样的行业互动。 亚龙湾的下一个10年 《长江》：你除了管理亚龙湾高尔夫球会，已经开始输出管理了，现在客户多吗？ 陈亚雄：我当初的考虑是把亚龙湾高尔夫球会积累起来的管理运营经验传播出去。一方面是继续磨练这支队伍，同时也为中国的高尔夫球场管理尽一份责任。 我们现在的客户有海南、广西、成都、山东以及北京的球场。另外，在博鳌要建一个亚洲的高尔夫学院。但输出管理方面我们比较谨慎，不想一下子做得太多，太多了人才跟不上。以前毛主席说过，政治路线确定之后，干部就是决定的因素。练就一个成熟的总经理是有过程的。 《长江》：你们主要提供管理咨询服务？ 陈亚雄：我们管理公司的核心是做“流程和标准”，战略是“只做自己擅长的业务、专注两个端口的对接”，不包揽球场项目的所有业务，在项目上端为投资者提供投资顾问咨询服务，分析、理顺项目发展计划。在项目终端，挑选为数不多的球场进行管理实践。我们最多帮别人管5年，把对方的队伍培养好以后，把我的干部移到下一个球场去。 《长江》：亚龙湾球会成立10年了，下一步发展有什么规划？ 陈亚雄：近一点看，对于亚龙湾球场国内球手特别关心的是新18洞的进展情况，目前土地已经规划好，我们打算邀请美国一个著名设计师来进行球场设计，要做最好的TPC球场，目前进展顺利。 2009年是我们10年目标的首个年份，遇到了如此深重的一场危机，但无论大势如何我都必须心无旁骛地走下去。我一直相信，“坚持”和“专注”对于成就一项事业来说是最重要的。 长远来讲，下一个10年，我的目标是做一个受人尊敬的企业，成为国际上有较高知名度的球场。所谓“受人尊敬的企业”，一方面俱乐部要尊重会员，而会员也必须尊重会所的规则。国际上的顶尖球会都是恪守传统、极度重视球会与会员声誉的，我希望亚龙湾球会也能成为这样受人尊敬、有自己历史传承的球会。
