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系列专题：山寨文化凶猛
2008年，诺基亚在中国显然无法用一帆风顺来形容，尽管依然保持了市场第一的位置，但挫折也是显而易见的，延续多年的增长势头被遏制住了，第四季度呈现出罕见的跌势：环比下降34.8%，同比下降36.1%。
诺基亚自进入中国市场以来，几乎每隔一段时间就会遭遇本土对手的挑战，因为在2001年以后，中国手机的销量榜单第四名，都会出现一些新面孔，这个现象几乎延续了8年，从2001年的波导、2002年的TCL、2006年的联想、2007年的天宇——“城头不断变换大王旗”，可是往届的国产手机巨头，都没能成长为真正的“大王”就纷纷陨落了，诺基亚在中国市场一直有惊无险。
但是2008年不同于往年，没有一个明确的对手，却有一群的山寨手机厂商一直在蚕食广袤的二、三线市场，对于品牌厂商，山寨手机是2008年最具杀伤力的一个竞争群体，这群让正规品牌厂商望而生畏的蚂蚁雄兵，以低廉的成本和迅速的适应能力驰骋各地。不到1000元的价格，却可以将诺基亚顶级奢侈品牌VERTU手机仿造得惟妙惟肖；在北京奥运来临之时，山寨手机们马上就推出了福娃手机；当奥巴马获选美国总统时，山寨手机厂商们就在手机的背后印上了奥巴马头像和“Yes,we can！”……
最上游，最赚钱
数字能够说明一切，有统计数据显示，2008年诺基亚在全球销售了5亿台手机，但是山寨手机在中国就达到2.5亿部，如果把这些分散在中国各地的几千家山寨手机看作是一个整体，则这个整体无疑是一个令全球侧目的新崛起力量。
事实上，在这松散分布的几千家山寨手机厂商的背后，确有一个“幕后”推手，那就是为它们提供芯片和解决方案的台湾IC设计大厂，本次科技百强评选的佼佼者——联发科（本次评选，台湾第20名）。在这场蚂蚁啃食大象的战役之中，为蚂蚁提供“牙齿”的联发科才是真正的胜者。
2008年，联发科手机芯片出货2.2亿片，相对中国内需2.5亿部，联发科已经占有了中国手机芯片市场8成以上的份额，迫于形势压力，大大小小的中国品牌手机厂商也开始全面采用联发科的方案，有预计认为，2009年联发科在内地的出货量将达到2.5亿~3亿片。
规模优势已经显现，绝对的市场主导地位，让以前对联发科的“山寨”方案不屑一顾的诺基亚、摩托罗拉和三星也不得不考虑是否要借助联发科的芯片来降低成本。而规模也使得联发科向上的溢价空间已经打开，联发科进入了正向的加速成长通道之中。
4月29日，联发科公布的第1季营收报告显示，联发科获得营收7.11亿美元，在萧条期逆势获得了23.4%的同比增长，尤为值得关注的是，联发科一季度获得2.08亿美元的净利润，较去年同期获得了73.7%的大幅增长，毛利率较去年同期增长4%，达到56.1%，存货周期则下降到了39天。联发科总经理谢清江认为，受内地市场强劲需求的拉动，联发科手机芯片出货量将继续保持增长势头。
毋庸置疑的是，联发科的逆势成长，离不开整个内地手机市场的爆炸式增长，但是整个市场的启动，却绝非联发科一家上游厂商能够凭一己之力来实现的。
成功的机缘
在联发科刚成立无线芯片部门时的2001年，全球手机产业链还处于封闭状态，几乎全部的技术和专利，从端到端掌控在诺基亚、爱立信、德州仪器等少数几家巨头手中，产业链还没形成，行业缺乏活力和有效竞争，整个行业的集中度和封闭程度是如此之高，以至于新进厂商要付出非常高昂的入门成本，而占垄断地位的国际巨头们一直努力维持住这个旧的体系，以保持对市场的继续统治。
垂直到底的联盟在2001年以后开始松动，从爱立信等企业内部衍生出来的Wavecom公司，就利用自己的技术，生产手机的半成品——GSM模组，然后销售给中国厂商，这使得像TCL这样原本只做消费电子的厂商一下子切入手机市场，并迅速登上了国产手机龙头的宝座。2002年，手机市场出现分段专业化的分工协作雏形，尽管垄断者依然很强大。由于技术扩散加速，Wavecom不久就优势不再，GSM模组因成本高企而被Bellwave等韩国设计公司推出的整体解决方案所取代，中国厂商波导因为成功引入了两款外观新颖，成本低廉的韩国手机而迅速崛起，成为新一代国产手机之王，手机市场又进入“韩潮”主导的新次序中。到了2004年，台湾和内地的手机设计公司纷纷崛起，这时，联发科切入手机芯片市场已有3年，并成功开发了MTK手机基带芯片。利用其出色的芯片整合能力，联发科将手机的通话功能和多媒体功能整合到了一个芯片上，这使得原来基于双芯片的底层解决技术变得没有价值，韩国设计公司也因此而被淘汰了，韩式手机+密集销售的波导由此一蹶不振。但是，如联想这样最早接受MTK芯片实现低成本生产的中国厂商，却获得了新的发展机遇，联发科也借这些厂商进入了一个新的发展平台。
大浪淘沙
和其他高高在上的上游芯片厂商不同，贴近并洞悉消费市场成了联发科关键而有效的战略，在手机芯片上的做法，也是其在CD-ROM和DVD芯片市场战略的延续。
2005年，针对大量内地手机厂商缺乏研发能力的状况，联发科推出了能够将手机研制周期缩短至三个月的“傻瓜型”辅助方案，这一举措，成了非常关键的一步，也启动了整个山寨机市场。
有兴趣参与手机业竞争的新进入者，只要有资金，加上联发科的支持，就能迅速获得成功。2002年成立的天宇朗通，在2006年底和联发科签订深度合作协议之前几乎“一无所有”，2006年，联发科直接在其公司派驻了研发人员，2007年天宇朗通就做到了国产手机市场第一，2008年，天宇朗通对外宣布销售手机2400万部。但是接下来天宇朗通却陷入了一个“去山寨化”的尴尬境地。和联发科合作显然是一条走向成功的捷径，但是由此带来的山寨定位：没有核心技术，缺乏品位和个性以及由此对品牌产生的负面影响却是挥之不去的。另外，天宇朗通之前赖以成功的低价高性能优势，却因为其规模的扩大而日渐消失。
山寨手机没有售后服务网点和分销团队的开支，没有品牌宣传和市场推广的费用支出，库存压力也很小，但是这些都是做大以后的天宇朗通所必须负担的成本，以不开工厂、不开店的“轻资产”方式打败波导、联想之后，身形渐渐变重的天宇朗通，又要面对以同样方法与之竞争的其他中小山寨厂商的挑战。
上游厂商的下游推动
现在，手机研发作为一个复杂体系从此不复存在，手机业的高门槛也就没有了。而上游的开发，被联发科发挥到了极致，芯片集成进来的功能越来越强大，生产手机也已经简单到了不能再简单。芯片功能的完善，使得手机产品的性能日渐趋同，下游竞争者也因此被迫集中力量于表层应用开发，竭尽所能在外观和功能上实现突破，才能打开市场。纵向一体化彻底被分段专业化取代。
市场真正启动也就3年，2006年，联发科的手机芯片的出货量才突破1亿片，但是联发科切入市场已经有5年时间。联发科董事长蔡明介认为，联发科积极介入移动通信领域，而且希望切入的时间越早越好，但是切入时间越早，挑战也就越大，本身的能力不足是主要原因，但是环境因素的变化也是越来越重要。因为在移动通信行业发展的早期，整个亚洲的竞争力都不强。
新摩尔定律的创立者杰弗里.摩尔在他的《龙卷风暴》一书中说：“如果你只是一味地开辟前沿市场，在机会真正来临的时候，你的资源已经耗尽了。”比较明显的是，在市场处于极度不稳定的阶段，也即是“S型竞争曲线”还处于早期阶段时，联发科早早地介入进去不是为了去开辟所谓前沿市场，联发科知道自己在这一阶段尚没有办法和真正掌握核心的欧美公司竞争，但是早早介入可以不断稳固自己在手机产业链上的基础，以及为产业进入风暴市场做好足够的战斗准备。
在市场的风暴即将启动但是还未真正启动的时候，联发科才开始全面介入。
联发科的市场推动能力尤为显著，这已经超出了一半上游芯片厂商所具有的力量。在消费级DVD市场，所有的内地碟机厂商竞争到无钱可赚，新科、先科、步步高这些玩家到最后都不得不淡出DVD市场，但是毫无疑问的是，DVD的整个市场蛋糕却被迅速做大了。联发科给所有终端厂商提供简单易用、廉价的芯片和解决方案，怂恿无数的资本进入这个消费市场，极度竞争把终端产品的价格拉到了最低，整个消费市场由此真正活跃了起来。这时，某一个和联发科紧密合作的终端厂商最后能不能赚钱也许已经不再重要，因为此时，S型竞争曲线已经进入到平滑状态，而联发科也在其中占有了最大的市场份额。
在手机市场，完全照搬了联发科在DVD的市场运作套路，有所不同的是，2008年的经济危机让很多手机代工厂处于开工严重不足状态，这为很多山寨机厂商提供了难得的廉价制造机会，而这些代工大厂的生产线上制造出来的廉价产品，也最终推动了整个山寨手机市场的崛起，从这个角度看，经济危机成就了联发科，使得其和所有台湾芯片设计公司不同，获得了一个完全逆经济周期的发展。
