爱华网A企业是一家国有大中型企业，在行业中处于领先地位。尤其是2005年至2007年间，经过品类机构的整体策划，央视阶段性广告的投放，全国市场一片飘红。企业每年以30%以上的速度快速发展。然而，08年，随着金融危机的影响，原材料的上涨，企业的盈利水平大大的降低，产品销售停滞不前。面对危机，企业做调整在所难免！然而，调整的结果很是出乎人们的意料。不但没有改变现状，反而加剧了企业的危机。企业销售人员大量的离职，市场份额逐渐被二三线品牌蚕食。每月的销量报表上显示全国市场与去年同期相比几乎都是负数。这到底是为什么呢，销量为什么在下滑呢？让我们来看看这家企业是如何调整的：
一、产品全品项调价，不盈利的产品坚决砍掉，推广新产品。
A企业有近100个单品，全国有10个销售大区，各销售大区主要销售的产品差异很大，尤其是广袤的北方市场。当然也有全国都在销售的3-5个产品（无盈利产品）。企业进行产品提价本没什么过错，但是，A企业在在没有做任何市场调研的情况下，短时间内将全品项提价30-50%，零售价格提高50%以上。各个渠道的销售量都急剧下降，经销商失去了应有的积极性。迫于成本的压力，公司把全国都在销售的3个占据市场绝大部分比例的单品（小克数100袋小包装产品）彻底砍掉，推出了一个类似于小克数产品的大克数产品。其零售价格是小克数产品的一倍略高一点。包装形式为200袋的大包装。按克数的重量来计算的话，大克数的产品其实与小克数的产品的售价是差不多的。按照企业的设想产品的升级换代应该是很顺利的，企业也会由于换包装会多一些利润。然而，市场却没有因为产品的调整而变好，反而加剧了企业的危机。企业没有分析清楚，现阶段的市场小克数小包装产品是市场的主流。而此时，二三线的竞品不但没有涨价，反而推出了适合市场的更小包装规格的产品来抢占市场。在部分市场A企业的市场份额逐渐被蚕食殆尽。A企业多年引导和培养的的小克数市场拱手让给了竞品。实在是可惜了！
二、各销售大区和销售办事处销售任务不变，市场费用减少。主要靠品牌推广来增加市场销售。
08年的经济危机，消费疲软是不争的实事，不少的公司都调整了公司的销售增长预期，而A企业却制定了企业跨越式发展的战略，逆势发展这本身也没什么错。但是公司在市场的操作上却没有要跨越发展的表现：（1）考核制度，销售任务按照产品系列考核的考核制度没有变，上面说过，公司砍掉了主要的几个销售较好的产品，但是这部分的销售量在每个月的考核中仍然存在，实际上是没有产品销售的，公司没有对这部分的销量目标做任何的调整，也就是说，公司每个有销量目标考核的人员都要受到不同程度的影响，尤其是销售一线的业务人员！收入一落千丈，一下子回到了解放前。业务人员的不满是不言而喻的，积极性无从谈起。销量还能增长吗?(2)市场费用投入，面对成本的压力，A企业这时只想的是如何降成本，至于如何实现跨越式发展就没有怎么考虑了，央视广告预算大大的缩减，市场终端的投入也少的可怜，市场按照销售目标和费用比配置业务人员，全国的N个中转库也几乎全部撤销，根本没有考虑各个市场所处的发展阶段及成熟程度，“一刀切”的做法处处可见。（3）品牌宣传成为口号，按照A企业以品牌宣传来带动销售的战略规划，A企业在上一年度编制了品牌传播方案，费用预算近亿元，还专门增设了市场品牌推广经理一职，然而，随着品牌宣传费用预算的缩减，各个销售办事处能做的也就是几块店招，或者给经销商做个车体广告。这项费用的缩减公司并没有文件通知，到了预定的时间做某项宣传的时候，各个办事处和大区频繁的报方案，但是得到的答复是费用太高，方案改了又改，久而久之，下面也就不再报什么方案了，品牌宣传也就不了了之了！
三、撤销全国各地的中转库，物流严重制约了市场的发展。
A企业，前几年为了适应市场的快速发展，在全国各地设立了多个物流中转库，市场得到了快速的发展，可是08年，面对成本的压力，A企业一个文件将全国的物流中转库全部撤销，公司实行大物流，公司规定必须整箱（该企业主要是以火车运输为主）发货，这一规定对于中小经销商来讲，是个致命的打击，因为中小经销商的销量小，单次发货的数量少，所以不得不一次性发2-3个月的货，中小经销商从报订单到货到经销商仓库，中间需要30天的时间，而且到的货是一个月以前生产的，然而，市场每月的销售量是没有那么大的，等货铺到市场上的时候，已经是过了2-3个月了。最终导致了中小经销商的大量流失，市场停滞不前！而这时，二三线品牌采用的是汽运的物流方式，从经销商下订单到到货，只需要7-10天的时间，终端客户喜欢进什么日期的产品是可想而知的。
四、企业的政策朝令夕改，公司上下思想不统一，前线的销售人员无所适从。企业销售团队没有积极性，丧失了应有的战斗力。
当领导们在销售会议上质问销售人员：“销量为什么在下滑？”训斥销售人员无能时，领导们是否考虑过销量下滑的深层次原因呢？当危机来临的时候，企业该如何调整是一个系统工程，不应该顾此失彼，无论是那一方面出了问题，都可能给企业带来难以弥补的损失。当企业面临危机时，战略固然重要，但是战略不能解决企业的危机问题，作为企业的决策者应该将企业的战略做若干分解，使这些战略分解成为确实可操作的一个战略工程中的一个环节。且要考虑这些环节对其他环节的影响。不要为了短期的减少成本，提高利润，而损失了企业的长远的利益！
