爱华网经历了去年年底裁员风潮之后，公司劳资双方的紧张度正在变得更加激烈。如何使裁员既能够顺利进行，又不至于变成一次危机的导火线，尤其是不影响到企业未来的正常经营管理，正考验着企业管理者的领导力智慧。 本期的讨论，我们希望从对“员工情绪管理”这一话题出发，具体研讨如何让裁员事件对组织的管理和运营的影响降到最低。希望为管理者提供一个新的视角，引起管理者对员工情绪管理这一领导力话题的持续关注，降低企业内耗，提高企业效率。 涉及到组织的管理变革，是一个比较耗时的过程，之前要做很充分的准备。变革后谁是受益者？谁是利益受损者？对受益方和受损方的沟通方案，应该是完全不同的，很难“一刀切”。 主持人：刚得到一个消息，微软总部已开始第二轮裁员计划，裁员人数达3600人，包括中国区部分员工。有人认为这是继去年年底的第一波裁员潮过后，第二波跨国公司裁员潮的开始，包括最近的沃尔玛“变相裁员”事件。大家怎么看这个事情？ 董玉国：我们并不是裁员，随着市场变得成熟及市场环境改变，我们在生产力及效率上必须要有所调整。沃尔玛的组织架构优化，在数月前就开始了准备，期间也通过了内部相关部门的测算，在多方面为员工的未来职业发展做了考虑。因为沃尔玛需要不断开新店，所以需要有经验的管理人才到新店去，才能保证新店的营运质量。 冯丽娟：现金紧缺的跨国公司压缩成本，首选的就是向高昂的中高层人力费用下手。与以往相比，此次跨国公司的裁员有几个明显的特征：隐蔽、果断和难度大。由于有了中国劳动部门关于“裁员20人以上需报批”等政策规定，跨国公司在裁员时更加具有技巧性，化整为零、劝退等手法层出不穷。 杨志波：从一个中立角度来看，撇开裁员这个噱头，我们要看的是背后的动因是什么。比如说沃尔玛，发展到这个阶段，肯定需要进行符合其商业战略上的架构调整。事实上，这种调整在现在竞争激烈的情况下，是每个企业都要做的，只不过是选什么时机、用什么方法去做。沃尔玛恰巧选了这个不太恰当的时期，最后就搞得沸沸扬扬了。 主持人：在管理层看起来十分正常的“组织架构优化”的过程中，却出现了员工的强烈不满和冲突，这出乎沃尔玛的预料。是不是因为前期准备不足？ 董玉国：之前经过了数月的准备，也为员工的职业发展进行了内部规划，并不是一个突兀的行为。但回过头看这件事，我觉得根本原因在于前期沟通不足，没有很好的自上而下地贯彻下去，在执行过程中，执行的方法、解释的详细性还可以做得更好一点。 杨志波：最后沃尔玛走到这一步，是比较遗憾的，可能沃尔玛是想很快把这件事做完，“快刀斩乱麻”式的一次性做好。但一般来说，涉及到组织的管理变革，都是一个比较耗时的过程，之前要做很充分的准备，要部署好战略战术。变革后谁是受益者？谁是利益受损者？对受益方和受损方的沟通方案，应该是完全不同的，很难“一刀切”。 裁员或组织“优化”之前，企业需要提前做很多员工心理辅导，对离开的人要多做沟通，但更主要的是对留下来的人，要做好心理疏导和解惑。 主持人：不管是裁员或架构调整，如果处理不当的话，都会对组织产生各种负面影响。比如沃尔玛涉及此次优化架构中的经理和主管，基本工作年限都在5年以上，有些甚至长达13年，跟公司签订了无固定期限劳动合同，多年来受公司文化的熏陶。因此，当事件发生后，有些员工觉得信仰不再，自然难以接受。 杨志波：从深层次来看，沃尔玛的发展战略和模式，决定了它不是一个很担心雇主品牌的企业。从沃尔玛与工会的历史来看，员工关系不是重点，只要是在合法范围内的行为都可以。而且他们对员工的流动不是很担心，更关心的是如何优化流程，如何降低成本。至于隐性的潜在损失，主要是看这件事给现在的员工带来的影响，如果大家不能正面来看待这件事情的话，就会引起员工的抵触情绪，甚至会引发现有员工的忠诚度和道德风险。 冯丽娟：对于沃尔玛来说，不当裁员可能造成的损失：一是消费群损失，有些消费者可能转而选择其他超市；二是市场的损失，大规模裁员意味着公司无法在短期内大规模扩容市场；三是雇主品牌的损失，当经济好转时，公司对优秀人才的吸引力减弱。 董玉国：沃尔玛如今148家店的总经理全是中国人，可以说员工为之奋斗就有可能升职，有更好的发展，中高层管理人员很多都是从基层做起来的。所以，我们开新店就要求调配一些有经验的人来做，这也是我们优化计划的初衷。我们认为，员工的这种跑来跑去，对他们的职业发展也是一件好事，只有通过跑一圈，积累出经验，才能实现职场的发展。 主持人：其实只要涉及到调整或裁员，无论在哪种情况下，对那些被裁掉或保住了工作的员工来说，士气都会变得低落起来。那么，我们在裁员前应如何做好预案？ 杨志波：西方企业在裁员或组织优化之前，会做很多员工心理辅导，对离开的人会做一些沟通，但更主要的是对留下来的人，做好心理疏导和解惑，就公司未来发展战略做很明确的沟通。企业也不希望一次变革对留下来的人造成太大的影响。 比如说沃尔玛这次留下来的人会怎么去看这件事情？一旦他们对企业的忠诚度或者信心产生怀疑，甚至产生抵触情绪的话，不排除会遇到潜在的道德风险，比如说偷东西、损害公司利益等，这都有可能。 冯丽娟：如果从流程上来考虑的话，首先要聘请资深法律顾问，在“合法”的前提下，尽可能做到“合理”与“合情”；其次要做好财务准备，裁员也是有成本的，公司应当做好财务预算；第三，要为离职员工准备《推荐信》，便于员工尽快找到新工作。
主持人：刚刚我们谈到了员工心理辅导，从这点来讲，管理者的领导力培训也很重要。对管理者而言，如何做好员工情绪管理，不因裁员或调整而对企业长期发展和运营造成损害，是极具挑战的。 杨志波：员工对企业的信心建立起来是要很长时间的，是一个长期的过程，但摧毁起来可能只需要一分钟的时间。具体到沃尔玛来说，它这次是一个大规模的调整，涉及到全国各个城市不同级别的员工，不仅有基层管理者，还有普通员工。如果同时去做的话，就会有很大的危险了。一般我们建议分范围、分步骤、分时间点来进行，也可以在这个过程中借助外部咨询公司的力量做一些人才测评，把需要的人先选出来，然后剩下的人再去做逐步的优化。 董玉国：事实上到最后，我们的大部分员工都接受这个安排，不过也有个别同事选择了离开，这是和公司的初衷不相符的，离开的都是优秀人才，我想没有一个公司愿意让它的基础管理层离开。但是在零售连锁行业里，你想要得到职业提升，变动岗位是最好的途径，呆在一个店里面，上升空间会很小。我们现在对这件事情的反思，就是要强调沟通的重要性。如果我们早一点做好沟通就不会出现这种问题了。 管理者应在平常状态下提升员工情绪管理能力，对公司里的意见领袖加以重视，在做沟通预案的时候，要把这些非正式的民间组织很好地利用起来。 主持人：作为组织的管理者来说，尽管可以在出现危机之后进行员工情绪管理，但其实更应该在平常状态下去提升员工情绪管理方面的领导力，防患于未然。各位有什么好的建议么？ 杨志波：我们谈日常的员工心理辅导或情绪管理，其实需要组织去做一些企业文化的宣导和更加周密的沟通计划，以保证员工对企业有信心，给他们明确的信息。此外，应该与员工沟通怎么去提高他们的技能，通过什么样的内外部途径可以增加他们的竞争力，去寻找更多的就业机会等，让员工去接受这样一个“优化”安排。管理者需要在信息不对称环境里，让员工清晰地看到公司的预期，关心的是什么，战略是什么，需要的人才是什么。这样的话，员工就会知道自己和公司之间的差距在哪里，可以通过什么样的途径来缩小差距，可以通过什么样的手段和方式来提高和增加自己的竞争力等等。 冯丽娟：首先要建立良好的员工激励机制，让员工能分享到企业的成长；其次要为员工的情绪提供内部的发泄口，如在一些500强公司设有EAP（Employee Assistance Program）部门，专门帮助员工解决“私人问题”，如个人的工作压力、情绪情感、家庭问题、人际关系等。事实证明，员工心理舒畅了，企业的业绩也提升了；最重要的是，要把对员工的情绪管理，细化为与员工的及时沟通——每当公司有重大政策变动时，都及时与员工沟通。迷茫，容易让人情绪焦躁。 董玉国：沃尔玛每年都要做一个草根调查，当初是自己做，现在是委托第三方公司帮我们做。匿名调查员工对公司的看法，统计出每个部门的分数，每一个部门经理都会拿到这样的分数，看看得分最高的和最低的项目分别是什么，员工抱怨的是薪酬还是别的什么。然后进行研究，对意见进行反馈，再改进，有始有终。还有，比如员工平时有意见，在办公室楼道里面都会有意见箱，可以直接写给总裁。 主持人：如果前面的准备工作或者说预案准备得不是很充分，对已经造成了的影响，比如像沃尔玛发生这个事情之后，有什么办法来补救吗？该如何将影响降到最小？ 冯丽娟：如果说补救的话，首先要给被裁员工提供更多的选择——例如，日本公司裁员时，人力资源经理会带着被裁员工到其他公司求职，思科公司会推荐其被裁员工在公司相关的慈善机构工作一年，诺基亚推出“自愿裁员”，给主动提出辞呈的员工更多的补偿金；其次要承诺当经济好转后，优先安排被裁的员工，安抚尚留在公司的员工，尤其是“Key Staff”——给他们提供有竞争力的薪酬，以及发展空间，为企业长期发展储备能量。 杨志波：可能沃尔玛也做了很多准备，只是之前准备的点与事态的发展没有完全契合。现在最关键的是对留下的员工进行管理，你们杂志用了一个很好的词——情绪管理。其实很多公司在员工入职时都会有一些特殊的项目，如Buddy Program，来帮助员工顺利地度过入职期间的问题，告诉你企业环境是什么样的，什么是暗礁，哪些是你可以触及的；中间也会有Mentor Program，既是技术和专业上的导师，也是公司里面不可忽视的民间力量。我们做过企业里正式力量和非正式力量的比较调查，发现有些人不是经理，但他是意见领袖，那么公司领导者尤其是人力资源部门，就需要对这个人有一定的敏感度，在做沟通预案的时候，要把这些意见领袖、非正式的民间组织很好地利用起来。 董玉国：我们在前期可能缺乏更细致的考虑，比如与深圳员工的无效沟通，就导致一个不善的结果。因为有些员工在深圳干了很多年，也有家有业，小孩在深圳上学等，他们确实没法去别的地方，产生抵触是很正常的。为什么我说回过头可以说做得更好，其实这都应该是前期沟通的一部分。我们在北京、上海等地的调整就没有出现深圳这样尖锐的问题，很顺利地就完成了“优化”。 主持人：或许此次风波就这样过去了，但留给沃尔玛和我们的反思还有很多，究竟是什么让企业内部正常的组织架构优化事件演化为危机？那些经历了该事件的员工，又将怎样重新认可组织文化？在以后的调整中，企业能否做得更好？组织里的领导者在员工情绪管理上的领导力该如何去提升？这些问题可能并没有一个完整而具体的答案，更多地还是需要组织的管理者在实践中去提升自己的领导力，为了组织的目标和愿景做好每一步。
