爱华网□记者 冯禹丁 如果不是后来成为一名成功的工程师和企业家，Dave Hitz可能会是一名好作家，这位存储和数据管理解决方案提供商NetApp的联合创始人今年出版了他的新作《庖丁如何解牛：妙解企业风险、成长和生存之道》（《How to Castrate a Bull》），这个书名源于他早年的牛仔生涯，那时候他真的杀过牛。 1992年，身为软件工程师的Hitz和两位同事——美籍华人刘冠新（James Lau）、Michael Malcolm在硅谷联合创立了NetApp公司。Hitz在书中讲述了NetApp从一个“餐桌垫布上的创意”，到网络泡沫时期每年100％以上的高增长，再到经历泡沫破灭的痛苦时期，到最后通过战略调整而变成一家成熟的《财富》1000强企业的成功与失败的故事。如今的NetApp已成为一家拥有7000多名员工、年收入33亿美元的跨国公司，其独创的网络附加存储技术（NAS）和“统一存储”解决方案，不仅引发了“NetApp代表NAS，EMC代表SAN（存储区域网）”两种存储技术的路线之争，也以年均30％以上的增长势头令行业领头羊EMC、IBM、惠普等感到头疼。 Hitz发表在今年3月27日《金融时报》“个人观点”专栏上的一篇文章叫《在痛苦中寻找机会》（Finding opportunity in pain），大意是，有时候经济繁荣会屏蔽机遇，相反衰退则会使之浮现。1990年代末的网络泡沫时期，NetApp试图销售产品给华尔街的大公司，但这些公司由于太有钱而对能节约成本的存储解决方案不感兴趣，因为改变意味着承担风险。“没有痛苦，就没有改变的动因”，直到网络泡沫破灭，这些公司才又致电NetApp询问如何能帮他们。 眼下正是又一个“痛苦指数”高企的时期，NetApp相信其成本更低、存储效率和资源利用率更高的解决方案将会在低迷的市场中扩大份额。2007年，NetApp是五大厂商中增长最为强劲的，增长率为35.5％，2009财年前三季度（2008年5月—2009年1月）NetApp营业额同比增长7%，达到27亿美元。“我们的存储效率价值理念在这一特殊的经济时期备受推崇，本季度我们赢得了一大批新的客户。”董事长兼CEO霍浩文（Dan Warmenhoven）表示。 令NetApp在经济低迷期信心百倍的另一原因，是其享誉全球的企业文化。NetApp发展到今天，很大程度上源于其极富号召力和感染力的价值观和工作环境。当然，检验一个企业的文化是否强健的时刻，不是公司高速成长期，而是困难时期，因为在困境中企业才更需要它的员工团结一致，全力以赴，健康的文化和价值观可以使一家公司在困难中具备韧性。在今年2月《财富》杂志评选的“100家最适合工作的公司”中，NetApp击败Google等强敌荣登榜首。这是NetApp第7次入选该榜。《财富》评价说：“NetApp的平等主义文化、薪酬、独特的福利以及实事求是的管理作风，使其当之无愧地成为2009年的冠军。” NetApp的企业文化听上去与其他公司并无不同：坦诚、简单、团结、快乐，但诚如Hitz在其书中所说，“我希望能找到一个关于如何创造健康的企业文化的建议或法则，但我从未找到过。” 最佳雇主研究所创始人罗伯特·利弗林（Robert Levering）认为，那种认为好的企业文化将花费不菲的想法，其实是深深地误解了怎样才能让员工快乐。他发现尽管雇员欢迎高薪和高福利，但其他因素更加重要，至少有三个关键因素决定员工在一家公司是否快乐：第一，员工是否喜欢他们的同事，是否感觉正与他们的“朋友”在一起工作；第二，员工是否以他们的工作为豪，他们是否乐于向父母或孩子谈起自己正在做的工作；第三，员工是否信任他们的管理团队，他们是否相信管理者一心为公司着想，他们是否相信管理团队告诉他们的是最重要的实情。 “健康的企业文化并不昂贵，它需要专注、努力、时间和许多的细节推动（small nudges），但不需要太多钞票。”Hitz认为。 事实上，Hitz和刘冠新是典型的技术天才。他们曾荣获美国电机及电子工程学会（IEEE）颁发的“2007年 Reynold B. Johnson 信息存储系统大奖”，以表彰他们发明了WAFL技术，该技术赋予了企业信息还原及灾难恢复的能力，并在10多年前就实现了24X7全天候运作。NetApp的企业文化是1994年加入公司的CEO霍浩文一手建立起来的，空降之后，他先致力于改善公司内部互不信任和公司政治的文化，然后制订上述企业文化的6大准则并推行，霍浩文说服创始人们：只有用清晰的企业文化和价值观集合志同道合者，才有可能打造一家坚实的、持续发展的“典范公司”（Model Company）。 在NetApp的企业文化中，鼓励员工不断挑战自我是很重要的一条，而其创始人、执行副总裁刘冠新本人也是一名在不断的自我挑战中成功的人士。据说早年他非常不善言辞，在数十人的小组会议上开口讲话都是件难事。但今天他可以在几千人的员工大会上侃侃而谈，他现在的主要工作之一就是常年坐飞机到全球各地，专门和各级员工聊天，询问他们对于公司战略的疑问，其头衔为首席询问官（chief inquiry officer）和首席战略官。事实上，这家公司还曾经设立过“首席关爱官”（CLO, chief love officer）这样富有创意的职位。 《商务周刊》：首先恭贺NetApp最近被评为《财富》杂志“最适合工作的公司”第一名，我们比较好奇的是，你们如何能够连续7年入选《财富》“最适合工作的公司”，并且击败Google等成为第一名？ 刘冠新：非常感谢。就《财富》杂志的排名本身而言，我不是特别了解他们的流程是怎样的，但是我知道他们有对于排名企业内部的调查。我想NetApp能够连续多年在这个排名榜上，并不是因为我们有很好的福利或薪金，在这里每一个同事都是很平等的，大家像是一个平等的家庭，同事在一起合作非常融洽、很开心，彼此尊重信任。NetApp的企业文化中，很重要的独特之处在于我们每个员工在NetApp都愿意积极进取，能够进行团队合作；其次，管理层对员工的交流是非常公开和坦诚的，我们总部和地区的交流也都是开诚布公的，这样做的好处是，开放的交流可以使得员工得到更多的信息，帮助他们更快的做出决定响应市场。当然，很显然这也可能产生一个副作用，就是可能会有机密性的信息被泄漏出去，但虽然知道有这个风险，我们仍然愿意承担它，因为我们觉得更重要的是相信员工。 这种文化自然而然地有利于团队作业。我们的销售人员每天要面临很多客户的问题和技术难点，希望及时得到帮助和解答，很多时候他们发一封邮件给所有的同事，就会得到很快的帮助和反馈。这跟其他公司可能都不一样，在这家公司我们更看重的是，你的成功可能依赖于企业的成功，团队作业可以使每个人都有更好的发展。 除了刚才谈到的开放交流、信任、正直、团队作业，可能还要强调的一点就是要履行承诺，把该做的事情做好，而且要专注在速度和执行力上。作为公司的创始人之一，我很强调简洁化，其实从公司创建的时候，除了考虑我们怎么样把产品做得简洁化、简易化，还包括流程的简洁化，和客户互动执行性的简洁化等等。 这些价值观在我们的网站上都公开列出来了，但其实文化不是单纯地写在墙板上的，而是可以驱动人的行为的价值观。当所有人行为都一样的时候，你就很清楚地了解了这家企业的文化到底是什么。 《商务周刊》：绝大多数公司对信息公开都有一个限度，毕竟这涉及到商业机密，你能不能举个例子说明你们的做法正面作用大于负面影响？ 你们又是如何维持企业文化的？ 刘冠新：比如说吸引人才，我想在《财富》开始排名之前，NetApp就以它的企业文化价值著称，这是一个很大的好处，因为它吸引了很多有才华、有建树的人加入。1990年代晚期NetApp每年都以两倍的速度成长，就是因为很多人才的加盟。 NetApp有一个对新员工的“TOAST”培训，在每次培训上，很多新员工都会问很类似的问题，“我们知道NetApp是一家伟大的公司，有伟大的文化和价值，但能不能跟我们讲讲到底NetApp是如何维持这个文化和企业价值的？”我们回答的方式就是，其实NetApp的企业文化完全是由我们每个员工如何行动来决定的。如果所有人加入这个公司以后能够按照这家公司的价值和理念去行为，这就是这家公司的企业文化。而如果我们发现有员工不能按照这个文化去执行，可能他就得离开这家公司，否则对大家都不好。
《商务周刊》：我们发现很多公司的文化是很难改变的，即使它们发现文化不能再适应产业的变革或新的形势，试图改变它，到最后也发现还不如不改变，您对这种现象是如何看的？ 刘冠新：一个文化的衰退是很容易的，一旦它朝不好的方向发展，你想扭转过来是很难的。原因在哪里？很重要的一点是，如果一个公司的管理层没有在维护企业文化方面花精力，就很难改变现状了。因为你要要求所有的人改变他的行为，这是最难的事情。但是在NetApp，因为我们很理解我们企业文化的价值在哪里，关键一点是我们怎么样保护这个价值文化。 《商务周刊》：2001年前后网络泡沫破灭时，很多技术公司都遭受到打击，而NetApp由于及早地向传统行业转型而安然地度过了这次经济危机，当时的情形是怎样的？ 刘冠新：笼统地来讲，往往经济环境的变化会加速一些新技术被市场接受，比如1970年代的经济衰退带来了大型机向小型机过渡，同样1980年代也因为经济环境的变化推动了PC的广泛使用。NetApp其实在1990年代就已经推出了创新的技术，当时高科技公司尤其是互联网公司更愿意采用我们的新技术，这就是为什么在2001年以前NetApp的客户大多是高科技公司。最早我们创立NetApp的时候，是想学习思科的模式，因为思科发明了路由器，改变了过去数据在服务器和大型机之间交换的模式。我们希望我们的NAS技术可以为小型科技公司和大公司的工程师团队服务，因为他们和我们一样是技术专家，可以理解NAS的先进性。对于这样的客户，我们只需要说明我们的产品是如何工作的就可以。 后来我们的持续增长使我们获得了雅虎和思科这样的大客户，对于我们来说这是全新的挑战，因为当时我们还是小公司，而大公司非常挑剔，雅虎曾表示如果有别的公司能提供类似技术，他们一定会替换我们，因为我们是小公司，他们需要的是大公司提供的“可靠服务”。Dave Hitz便发起了一个“爱雅虎/爱思科”的项目，并任命了一位全职的“首席关爱官”（CLO），他的工作就是“尽其所能令雅虎和思科开心”。当然，我们的目的肯定不是为了讨好雅虎和思科而已，而是为了研究和学习它们，以使我们其他的客户也能受益，如果我们能令雅虎开心，那么我们也能令其他互联网公司开心，这也是我们仅仅设立了“爱雅虎/爱思科”项目，而没有爱其他公司项目的原因。如果没有这个“关爱项目”，我们可能一直是一家提供低端产品的公司，无法向高端客户转移，我们增长到一定阶段就会中止。 互联网浪潮席卷而来之时，科技公司和互联网公司令我们的营业额达到了10亿美元级，它们贡献了我们收入的70％。在那段高速成长时期，我们内部的一个口号是“Double or die（翻倍增长或死亡）”，但2001年泡沫破灭后，我们的收入一下子降到了预期目标的一半。我们要感谢1994年加盟的CEO霍浩文，泡沫破灭之前好几年，霍浩文便意识到公司收入过于依赖于网络和科技公司的风险性，他决定发展5个传统行业的客户，包括金融服务、电信运营商、石油和天然气公司、制造业和美国联邦政府。后来，我们也发展SAN产品线，使自己的产品线更全面和富有竞争力。 当时传统行业的客户相对保守，没有那么积极地采用新技术，我们在跟他们交流时，发现他们不关心产品是如何工作的，而关心产品能让他们公司实现什么，而且当向他们介绍NetApp技术时，他们会说：“NetApp是一家非常不得了的公司，你们的技术创新非常好，但是我们有很多IT预算，我们很有钱，我们并不在乎所谓的高成本或采用创新技术降低成本，我们反而担心技术环境的改变可能会导致一些风险，我们并不愿意接受这样的风险。”这是他们在那时候的想法。然而，他们在互联网泡沫之前和之后态度截然不一样，泡沫破裂之后，我们以前接触的一些人们打来电话说，“赶紧过来吧，再跟我们讨论讨论你们是如何用创新技术帮助我们适应新的经济环境的。” 《商务周刊》：您能不能比较一下这次金融风暴对于存储行业和整个高科技行业的影响，和前一次互联网泡沫的影响有何不同？ 刘冠新：最大的区别就是，互联网泡沫破灭的影响是有限的，而且比较短暂。当时遭殃的主要是一些互联网公司，当然也会对IT公司有影响。记得在2001年1月份，当时NetApp第四财季开始的时候，我们还很乐观地说，“希望我们的销售能有很好的发展”。但当这个泡沫破裂后，很多的企业包括NetApp都会面临迅速变化的市场形势，突然发现对整个行业有很大的冲击。而今天我们正在面对的全球金融危机，其实是全球性的，几乎所有经济体所有行业都未能幸免，而且它不是一蹴而就的。 《商务周刊》：最近美国《商业周刊》发表了一篇文章叫“Whatever Happened to Silicon Valley Innovation？”（硅谷创新文化今安在？），作者认为硅谷已经失去了早期的创业精神，缺少具有革命意义的创新，而且风险投资也趋于保守。作为硅谷的一员“老兵”，您是否认同这一观点？ 刘冠新：我也看到了这篇文章，我并不完全认同他的观点，我认为并不能说硅谷没有创新精神了，事实上创新精神还在持续。我发现加州有很多学校推出所谓“企业家”的课程，为什么会有这种课程？就是来自于学生、年轻人的创业需求。当然，这篇文章有些观点也许是正确的。在过去来看，美国是全球主要的高科技创新的引导者，尤其硅谷是一个发源地，可能是唯一的创新发源地。而今天的环境发生了改变，你会发现创新可能来自于任何地方，来自于中国、印度，从这个意义上讲美国可能需要加油，来保持以前的创新精神。 关于投资人变得更短视的观点，我自己做了一个比较，以前创业的时候大家谈到的都是创建一个长远的百年企业，但现在客观上的生存压力使得大家更多考虑这家企业怎么生存和发展，这可能是不一样的地方。但并不表示所有的投资人都是短视的，还是有很多是对未来的投资，比如在美国清洁能源行业就被看好，其实这个行业的回报周期是很长的。这说明今天大家投资的方向、重点有一些改变，可能以前更看好高科技，现在则转到一些其他领域。和以前相比，今天高科技行业并不像以前的半导体行业一样，需要那么多的资本。
