爱华网策划、文8194;/8194;本刊记者8194;李8194;靖
在泡沫纷纷迸裂的年份里，让我们看看，泡沫破灭之后还剩下些什么？
作为经济危机的“重灾区”，2008年无疑是全球汽车企业极为艰难的一年。
“老爷车”美国“三大”都在苟延残喘，和破产如影随形——如今，克莱斯勒已然倒下，通用在本月也即将撒手人寰。在大洋彼岸，一向利润丰厚、低调做人的日本丰田，这几年终于按捺不住“第一”的诱惑而狂踩“油门”，2008年以897万辆的销量，终结了通用76年全球车企老大地位……但戏剧性的是：就是2008年，也是丰田七十多年来首次亏损的年份！——如今，丰田频繁走马换将，尴尬尽显。而地处大洋另一边的欧洲，戴姆勒、宝马等老牌企业的业绩也在大幅下滑，其中宝马利润更骤降90%。
这时，沮丧的人们蓦然发现：同在欧洲的大众集团，其投资回报率却在“大灾之年”首次突破了两位数，利润上升达14%！税后利润47亿欧元的业绩，更达到其历史高点，一时独占全球鳌头！
大众令人目瞪口呆地实现了逆市飞扬。
无疑，大众在这个“冬天”创造了奇迹。然而别忙，几年前大众的窘境还历历在目：
2004年，德国大众的利润总额出现大幅下滑，七亿多欧元的利润比2003年少了29％。而且这已是大众继2001年之后连续三年利润下滑。而转到2005年，也并未好转，上半年的净利润比2004年同期又下滑了57.5％。
可以说，大众提早几年就已经在“过冬”了。日韩企业的竞争、生产成本的高涨、传统优势市场的疲软，一系列因素作用下的德国大众，不得不提早几年在全球开展“全力以赴”计划：削减成本、压缩投资——要知道，这几年正是全球其他车企们“大干快上”的时期。
“提前过冬”的体验加“全力以赴”实践的结果，就是在人们搓着冻僵的双手感慨“剩者为王”时，大众却能够从容碰杯。
偶然、巧合等等词汇，都不足以概括这个现象的本质：金融危机蔓延到实体经济前的时间段里，在人们全力追逐扩张时，大众正好做了一件反方向、全力以赴驶向“原点”的事情！
这就是大众案例的价值所在。
经济危机、泡沫破裂、“水”落“石”出的结果，是给我们带来了一个非常好的反思机会。百年一遇的经济危机，更是百年一遇的反思机会。
让我们从大众破题，开始一次“回归原点”的反思之旅。
（李8194;靖）
2008年并非德国大众的冬天——因为大众提早几年就已经在“过冬”了。提前发动的“成本决战”和“营销革命”，反而把大众打造成了一个颇为适应全球经济危机环境的企业。
“慢牛”大众
慢牛走强
如果给德国大众做个比喻的话，那么“慢牛”是再合适不过的了。
即使大众利润创造历史高点的2008年，也不是全球销量最高的汽车企业——销量623万辆。然而濒临破产的通用是840万辆，“首亏”的丰田是897万辆。
随着2008年一系列巨无霸企业在全球战线上，出现全线萎缩，“慢牛”大众的逆势走强能力却让人刮目相看——2008年出乎意料地创造税后利润47亿欧元。
而之前的一些年，“快牛”们在做什么呢？
2002年，通用完成了对韩国大宇的收购，通过各种形式的兼并、扩张，通用“稳坐”世界老大的位置，不久前让奥巴马“炒掉”的前董事长瓦格纳，那时个人风光也到达了顶点。但是，成本高、负债高、体制混乱血压高，让通用成为了危险的“三高”企业。随后，通用开始了一个不断加快的坠落过程。
丰田这几年也在大幅扩张之中。日本教授Koichi评价：“丰田汽车如此专注于成为全球头号汽车厂商，以至于去年经济危机冲击美国市场的时候，丰田汽车未能及时削减产量。”记者通过熟悉丰田内部的人士得知：当2008年与通用全球销量只差区区几千辆时，丰田上下陷入了不可遏制的狂热，即便是当时掌舵的丰田章一郎，也摁不住了……
那么，丰田、通用为代表的日系、美系企业，与大众、保时捷为代表的德系汽车，为何存在“快牛”、“慢牛”的巨大区别？
一直关注汽车产业的北京CBCT营销机构董事长李志起概括，汽车业有两类导向的企业：一类在过去几年全球经济的兴盛时期，以“规模”为战略出发点，包括：丰田、日产、本田以及美国车企，现在，他们开始回归利润第一的选择。另一类，则是以德国车企为代表，例如：大众，它的战略焦点这些年集中在产品利润的提升上，以至于产品线也在日益中高档。
按照李志起的分析，近年来大众战略上的目标对手并不是丰田，而是奔驰、宝马之类的高档汽车品牌。“包括它最近与保时捷的合并，都说明它和丰田重规模的战略完全不同。”李志起对《中外管理》如是说。
那么，“慢牛”是如何一步步“冲顶”的呢？
帝国的危机
在位于德国沃尔夫斯堡的大众总部大楼13层的董事长办公室里，地面经常会让人感到轻微的震动。不知情的人，或许以为是地震，但是对大众前董事长皮耶希来说，办公室长期以来感受到的这种震动，却让他非常踏实、安静——这说明了工厂在正常运行，因为震动源自大楼后面相邻的生产车间。
但是2002年之后，皮耶希的继任者毕睿德则没有这样幸运，13层的办公室里逐渐地很少感受到震动了——对于毕睿德来说，这可不是个好兆头。
2002年之后，德国大众的利润总额连年下滑，持续到2004年，七亿多欧元的利润又比2003年少了29％。大众在全球汽车的主战场——美国市场上颓势显露无疑，在大本营欧洲市场上的销量也在下滑。
大众此时处于四面受敌的状态：新兴竞争对手的压力——特别是日韩车企在欧美猛烈的价格竞争、欧元汇率的坚挺、自身生产成本的高涨，而自己的“后院”——德国汽车市场的疲软，也是一个重大压力。
震动越来越少的办公室地面，催促着毕睿德酝酿了一个极具震撼力的大动作。从2004年开始，大众在全球展开了一项名为“全力以赴”开源节流计划：2004年当年就计划节省20亿欧元的成本——要知道，2003年大众的净利润只有不到10亿欧元！
幸与不幸是很难划分界限的。全球金融风暴来临之前的危机，不仅让大众的“冬天”提早到来，而且获得了难得的“华丽转身”的动力和机会。
这是一场大众的帝国保卫战。
见证大众近年来起伏过程的著名汽车观察人张炤虎分析：大众是此次金融危机中最早进行金融杠杆平衡的企业，对汇率的预防早在2004年即开始了。
“全力以赴”与成本决战
在这场帝国保卫战里，一系列变革的核心，就是大众的成本控制。
毕睿德在2004年说了句也很适合现在形势的话：“汽车行业在过去几年里接受了‘过于乐观的预测’，现在已经到了重新审视的时候。”
而这种重新审视的结果，就是——“砍掉成本”。而且这个2004年实施的方案还被起了个意味深长的名字——For Motion（全力以赴）计划，以此激励员工全情投入，提醒大众汽车面临的危险境地。
一如“全力以赴”的名字，这是一个激进的开源节流计划。毕睿德甚至表示要对德国大众生产基地进行可能多达两万人的大幅裁员。而在德国裁员，同时意味着在其他市场大众汽车生产的本地化。
例如：大众在中国的成本削减，相当多的份额来自生产的本土化。张炤虎对《中外管理》分析：“我感觉，在中国成本的降低，最重要的原因是零部件开发成本和内部采购成本的降低——由于投资上百亿建设的上海、长春两个发动机总成基地量产，大众的新FSI发动机可以在国内组装，未来DSG变速箱也有望国产，这就大大降低了大众新产品的成本。”另外，张炤虎认为大众汽车的人工费用，几年间降低了几乎一半。
“全力以赴”计划是一个系统化的成本管理和内部流程优化的过程。
为了给计划配上最好的执行人选，毕睿德看中了凭着强硬的改革手腕在压缩成本方面有辉煌业绩的伯恩哈德。但那时伯恩哈德正在克莱斯勒春风得意，毕睿德并没有多少机会将其罗致门下。不过，时隔一年半之后，毕睿德终于抓住伯恩哈德因压缩成本在克莱斯勒内部出现的巨大矛盾，而把橄榄枝伸向了这位失意者。
一个是削减成本高手，一个急欲开源节流，双方一拍即合。
为了发掘出更多的流程优化方法，曾有一次，伯恩哈德下令让近200位大众员工前往距离总部数里之距的一个体育场报到。然后伯恩哈德把员工分组，并下令要人们务必想出把每辆多功能休旅车成本降低2500美元的方法，还告知人们在想出方法后才能返回工作岗位……
伯恩哈德砍成本的手腕之强硬可见一斑。
节约就是增加利润！
开源节流计划自然波及财务。大众汽车在2004年就使固定资产投资额降到低于7%的水平，在不影响产品战略实施的基础上，2005之后，投资额继续受到严格限制，持续减少。这与一度头脑发热的丰田大量建厂，到2008年产能过剩百万辆，形成了鲜明对比。
“全力以赴”降低成本在中国市场也取得了很大进展，张炤虎表示：“根据大众的‘奥林匹克’计划，大众应该在2009年前将在华制造成本降低40%，即从单车成本平均8万元降至4.8万元。大众中国称自己提前就完成了该计划，这就意味着大众的单车成本已经降至五万以内！”40%的单车成本削减，可不是小数目！
全球范围来看，德国大众的“成本瘦身”成效相当之惊人：2004年“全力以赴”的优化措施取得了16亿欧元的收效，并且许多措施是可持续的。所节约的收益中，8亿欧元来自于降低固定成本及减少一次性支出，5亿欧元来自降低产品成本，2亿欧元来自调整产量、价格及其他因素，1亿欧元为其他收益。初战告捷之后，2005年计划进一步节约10亿欧元。
到2009年，回顾经济环境大幅恶化的2008年，大众首席财务官潘师说：“大众汽车集团在2008年将经营利润从上一年的62亿欧元提高到了63亿欧元，而取得这一成绩的主要原因在于生产成本降低了10亿欧元！”
开辟营销战场
在大众“慢牛”走强的过程里，营销“造血能力”提升，也是一个变革的主旋律。
以曾经是大众最大的利润池、也是大众未来的第一大市场——中国市场来看，在“帝国反击战”中的表现也相当典型。
2005年4月，大众召开了一次股东大会。会上，大众汽车在中国市场的销售问题成为股东批评的重点。股东代表认为大众在中国的业务“形势非常严峻”，批评管理层对市场变化反应缓慢，车型系列老化。毕睿德在股东大会上宣布：将全力以赴对中国业务进行重新调整，争取2005年度实现收支平衡。
而这样的批评也绝不限于大众的股东大会，国内用户的批评在当时已相当激烈。一位车友对记者回忆：曾经有一个朋友从欧洲来玩，他负责接待。之前双方做了些初步交流，问他开什么车，车友回答：“捷达”。“厉害呀，捷达在我们这里很不错啦！”于是车友很高兴：“我们中国已经国际化了。”
谁知在机场接站时，车友开车去接，对方看着车友的捷达，怯怯地问：“你的捷达呢？”
原来当时中国市场的捷达属于老车型，对方居然已完全没有印象了！
面对股东大会的压力，毕睿德当时宣布：德国大众公司将向中国市场投放新车型，以捍卫大众产品在中国市场的领先地位。
现任大众中国总裁范安德，就是在大众在中国市场最低迷的2005年就任。就任后范安德致力于建立庞大的中国消费者数据库，在研发阶段就考虑消费者。目前，大众已经有46个新款车型成为中国市场上的有力竞争者。“我们比某些中国品牌更中国化”，范安德对《中外管理》说。
除了投放新车型外，范安德认为：大众在中国的一项重要营销变革，是通过贯彻“奥林匹克计划”，将在中国的两大合资生产厂的采购与销售网络合并。而早年，一汽大众与上海大众两者一直相互独立运行。
谈到大众的营销特点，张炤虎认为：大众在营销方面最大的特色就是，营销活动主导权掌握在大众中国手中，这样的效率比一般合资企业更高！
大众中国总裁范安德，则这样描述大众的营销网络：
在超大型城市建立品牌体验中心，三家（大众中国、一汽大众、上海大众）一起投资，由大众中国牵头；在一些特别小的城市，没必要重复建设，如有上海大众的专营店，就不再建一汽大众店，直接把车拿过来卖。反之也是如此。
可以说，打通两个合资公司之间的营销网络，是大众在中国市场上提高销售效率和控制成本的一大特色！
营销权力下放的革命
另外，时任一汽大众汽车销售公司总经理的苏伟铭（目前任大众中国执行副总裁），推动了一项在全国建设SBU（战略业务单元）及NSC（区域事业部）的营销变革。
这是一场以市场决策向一线转移为核心的营销变革，旨在解决之前一汽大众终端反应迟钝、竞争决策滞后、市场前沿管理人员不作为的问题。
为了把营销权力下放，一汽大众在全国建立五大SBU（战略业务单元）。苏伟铭对《中外管理》举例说：“每一个地区的消费水平和消费观念都是不同的……而SBU的作用，就在于可能每一天在每一个销售区域里，都有一汽大众的不同产品，在进行适合那一地区消费理念和消费水平的促销活动。”
全国建立五大战略业务单元的时候，记者一位承揽过大众会展项目的朋友，很惊讶地说：“大众厉害！不同城市居然能根据自己情况轮流做新车发布，不像其他企业那样只是统一搞新车发布会。”
苏伟铭对销售终端极为重视，即便匆匆经过大众4S店时，也会时不时地特意检查下4S店的洗手间。他认为从这样的细节，能反映出经销商老总在观念上改变的程度和管理是否足够细致。
李志起对一汽大众的营销权力下放，如此评价：“过去车企高高在上习惯了，但竞争的加剧和消费的升级让企业不得不放下身架来，服务好渠道和经销商。这是一个新时代的开始。谁‘沉’得最早、贴得最近、行动最快，谁就收获最快、最多……大众还是觉醒得比较早的，其效果也是今天看到的收获。”
“慢牛”的抗击打力
目前，从2009年第一季度全球车企的经营数据来看，丰田亏损77.8亿美元、通用亏损60亿美元、福特亏损14亿美元、将要入主克莱斯勒的菲亚特亏损5.36亿美元、宝马亏损1.5亿欧元、戴姆勒亏损高达12.9亿欧元，而大众的情况是：集团整体盈利同比下降74％，同时，大众汽车的全球市场份额仍在上升。大众旗下奥迪利润同比只下滑了29％，并成为唯一没有亏损的大品牌。
大众董事长文德恩表示：大众强调的将是一种健康的增长，是以产品和技术为主导的增长，而避免重演当年丰田为求销量而出现的激进行为。
提前到来的冬天，把大众打造成了一个颇为适应当前环境的企业。
虽然大众汽车集团预计2009年的销售额有可能下降10%，而且危机中，各个企业的经营状况会越来越困难，但是近年来严格控制成本、谨慎管理投资和持续优化流程的努力，将使这头牛劲十足的“慢牛”在危机中获得更多的抗击打能力。
“2009年，我们预计依然会盈利！”大众汽车日前对外宣称。
责任编辑：杨8194;光
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大众化的“大众”
文8194;/8194;肖明超
大众汽车曾经走过本土化的弯路，比如：在2005年大众曾经在中国市场遭遇过低谷。但是依靠大众中国的“奥林匹克计划”，大众汽车及时找回了“王者”方向，其核心的举措是在中国的合资企业积极开发本土产品，在中国市场推出的车型一半是在中国开发，不仅实现产品的本土化，同时还降低了研发的成本。因此，2006年大众汽车顺利扭亏为盈，然后在后来的三年中赢得稳固的市场地位。将全球化的战略布局与最大限度的本土化有效结合，或许是这家表面看起来很严谨却透着灵活机动的德国公司的制胜秘诀。
与美国通用的高举高打、日本丰田的细腻精细所不同的，战略上严谨务实，策略上灵活机动，风格上稳健保守，行为上锐意创新，这构成了大众汽车的经营基因。这种基因让大众汽车在汽车市场中做到了张弛有度。
大众汽车依靠不断推出新的车型，让其拥有全球汽车市场上最受青睐、最为成功的全系列产品线，旗下不同车型的消费者覆盖了从大众消费群体到高端消费群体，使得大众汽车能够覆盖更为广泛的消费领域。
责任编辑：李8194;靖
三年“奥林匹克计划”如何成就了大众在中国市场的优势？
“技术不是难点，控制成本最难！”
——对话大众汽车集团（中国）执行副总裁苏伟铭
曾经推动一汽大众建立SBU（战略业务单元）的营销变革，被业界誉为发动了一场中国汽车界“启蒙性”的营销权力下放革命的苏伟铭，如今已任大众汽车集团（中国）执行副总裁。盛夏前夕，苏伟铭接受《中外管理》采访，解释了大众通过哪些措施有效降低成本？开拓市场的重点规划在哪里？以及如何处理大众众多品牌的关系？
《中外管理》：大众汽车集团利润的提高，一个重要原因是成本的降低，在大众中国“奥林匹克”计划中，您认为哪些工作有效地降低了成本？
苏伟铭：2005年10月，大众汽车集团与两大中国合作伙伴经过深入研究和探讨，共同推出一项“奥林匹克计划”，重组在中国的经营业务，加强大众汽车集团及其产品的竞争力。这项和所有合作伙伴共同制定的重组计划涉及所有业务领域，在2008年之前得到了逐步实施。
“奥林匹克”计划的主要部分是通过一系列措施，大幅降低产品成本。这包括和所有的合资企业组织共同采购，降低中国本地原材料价格，使之与国际水平接轨，尽可能提高零部件的国产化率。一个行之有效的手段，就是施行大众全球范围统一的产品质量标准，而其中有些在中国企业内已经开始成功实施了。大众汽车将永远保持“德国工艺水平”的美誉，对质量的要求绝对不能有任何妥协。最新的技术不一定是最贵的。技术不是难点，如何控制成本才是最难的。
2008年，我们提前并超额完成了为期三年的“奥林匹克计划”，同时实现了全年汽车销量首次突破百万的“夺金之年”的既定目标，继续巩固并保持了大众汽车领跑中国汽车市场的领导地位，并为未来大众汽车集团在中国的长期战略规划和发展奠定了稳固基础。
《中外管理》：2008年，一汽大众和上海大众在中国市场的销售量分别位居第一和第二，在营销方面您认为大众的特色在哪里？
苏伟铭：面对全球不利环境下仍“一枝独秀”的中国市场，大众将中国作为最重要的市场给予各种支持。例如：在4月举办的第13届上海车展上，大众都是以全线车型及系列最新技术参展的。
从中国汽车工业协会公布的今年一季度数据来看，中国已经是全球最大的汽车市场，销量达到267.88万辆。大众的表现亦相当不错，2009年第一季度，大众（中国）和旗下两家合资企业，在中国市场（包括香港和澳门）销售新车共计28.4143万辆，比2008年同期增加6%。
大众（中国）年初发布了远景规划，其中一个目标就是10年后中国市场销量要翻一番，达到200万辆。目前大众汽车销售网络的覆盖率对于大城市和省会城市来说达到了80%，布局网点多达1100个，但要达到200万辆的销量目标，网点的布局就要达到2000个。为此，大众会继续发掘中国二三线城市的潜力，为这个目标夯实基础。
中国将最终成为大众在全球最大的市场。产品线宽泛是大众的强项，在销售网络上与国产车型区分开将会对进口车的销售有所帮助。大众（中国）一直到2015年的产品计划，都已经出来了，大众将沿着“2018战略”（即10年后大众在华车型总量将从目前的44款增至50款以上，保持年均8%的增长）稳步前行。
《中外管理》：大众中国在新车型研发方面是什么思路？多品牌之间的关系是如何协调的？
苏伟铭：大众（中国）通过多种手段提高合资厂本土研发能力，其中包括建立研发中心，对全新产品进行本土二次研发，进行全新车型开发等。
关于多品牌战略，大众多年来一直实行多品牌战略，大众的每个品牌都有自己的独特性，并在每个品牌价值上得到显现。大众是唯一成功管理如此多各具特色品牌的汽车企业。
比如说，奥迪的技术领先、斯柯达的恒久魅力奉献等。另外大众每个品牌都有自己的总部，有独立的研发、市场和销售部门，对品牌建设起到决定性的作用。这些因素，对于任何大众旗下的品牌都适用，包括：豪华品牌兰博基尼、布加迪，以及新进入的斯堪尼亚。管理
责任编辑：杨8194;光
从汽车“大亨”几年来的各异表现中，可以提炼出哪些共性的理念加以反思？在企业家看中“回归”二字的分量时，经营管理的“原点”又在哪里？从“流血”的企业，与抗击打能力强的企业身上，我们能够看到怎样的前进方向？
新原点法则
当前，汽车业正在上演一场“蛇吞象”的大戏：意大利车企菲亚特并购克莱斯勒。
这场并购让人关心的事情很多，但有一个细节是耐人寻味的，就是菲亚特CEO马尔乔内的背景——是一位来自德勤会计师事务所的企业家。会计师事务所的工作经验，让马尔乔内拥有了难得的财务嗅觉和扭亏经验。当马尔乔内在2004年6月接管菲亚特时，这个“欧洲小车之王”已接连累计亏损了120亿美元，是个克莱斯勒在当时都不愿收购的公司。
进入菲亚特之前，马尔乔内发誓：如果2007年公司无法盈利，就请解雇他！但2006年菲亚特就成功地实现了盈利。他削减了多余的生产平台和庞杂的产品线，并提高了生产效率，菲亚特也由此走上了复兴之路。
马尔乔内的特点，就是对财务有清晰的思路。
经济危机中表现抢眼的大众汽车，那位以大砍成本著称才加入大众的伯恩哈德，与马尔乔内颇有类似之处。
深陷全球经济危机的汽车企业，一年来的表现各有千秋，但是，从中可以提炼出哪些共性的经验加以反思？在企业家看中“回归”二字的分量时，我们的“原点”又在哪里？
危机前，车企们都在做什么？
我们比较一下，经济危机之前一段时间各个汽车企业所关注的重点。
菲亚特前文已经谈到；而德国大众的特点是2004年以来，大力推行开源节流的“全力以赴”计划。
正被菲亚特收购的克莱斯勒呢？前几年的状态是库存超过北美同行业水平、连年巨亏，在产品上倚重过时的SUV和皮卡，但美国汽车消费市场已经发生了巨大的变化，克莱斯勒的细分市场“大盘”在不断缩水。
通用汽车的情况如何？前些年通用兴盛时期旗下的汽车品牌如云：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂克、Saab萨博、土星。在一些国家，通用汽车的销售网络同时还销售通用大宇、五十铃、富士(速波)和铃木制造的汽车产品。在2007年年底，通用处于近几年来最好的状态，股价达到42美元。但正是这个时候，通用已经急速走向破产：成本高、负债高、体制混乱，外加油价上涨和金融危机对其销售造成的巨大冲击，和克莱斯勒一样，市场份额最大的皮卡和SUV业务迅速萎缩，通用由此被推向了破产的边缘。
美国“三大”中，福特目前的表现最好，之所以危机程度有别于通用和克莱斯勒，主要是财务上的现金流强于它们，包括及时出售旗下一些汽车品牌，及时换回真金白银，都巩固了其现金流基础。另外，虽然自家后院的美国市场极度疲软，但是福特在欧洲市场的稳定表现，和中国、印度市场的增长，一定程度上也稳定了福特的经营体系。
而已经被贴上“全球销量第一”标签的丰田，则有苦难言。近年来在全球各地大量建立生产基地的丰田，产能过剩的矛盾从2008年下半年开始显现出来。随着北美市场的萎缩、日本市场的低迷，全球性市场需求的整体退潮，把产能过剩的丰田留在了沙滩上。目前，丰田新任社长丰田章男已经提出：丰田开始追求“合理利润”，以改变近年来形成的扩张心态。
德系汽车的集体救赎
而正在与大众进行“强强合并”谈判的德系品牌保时捷，也是这次金融危机的大赢家。有趣的是，保时捷是一家致力于学习丰田生产管理方法的企业！1990年代，保时捷曾经面临困境，之后全面学习丰田管理法，降低成本，但仍保持其高端性能和品牌形象，两相作用，保时捷的盈利率相当高。2008年，当全球汽车业发生破历史记录的亏损时，保时捷财年盈利率却增加51%，达到63.9亿欧元。虽然2009年，保时捷认为销售额会随大势下滑，但专家预测，2009年保时捷仍能盈利。
与保时捷、大众同为德国车系的宝马、奔驰的状况，也好于美日车系。宝马、奔驰这几年在着力做的事情是——实现联合采购。毕竟都是豪华车型，也共同面临着大众旗下奥迪的市场冲击，二者通过联合采购，为双方节省成本，在当前的经济危机形势下，合作还在继续深化。
难怪谈起大众汽车财务上的稳健，李志起特别强调：这是德国人谨慎的一贯表现。德系汽车在这次危机中最大的筹码有两个——稳健甚至保守的财务目标，以及活跃的注重创新的营销活动。
至于德系汽车的营销创新，“定位之父”里斯分析美国“三大”困境时甚至这样说：如果它们（美国的“三大”）面临破产的原因是生产成本过高，那么德国汽车应该早就破产了。因为德国汽车企业的生产成本是世界上最高的，比美国企业平均高17%至20%！但是德国却拥有五个强大的汽车品牌，其中包括世界上最强大的汽车品牌奔驰和宝马。同样，中国企业的生产成本平均仅有美国企业的1/6，按照类似的逻辑，中国的汽车品牌早应该占领全球市场了！
所以说，稳健的财务策略和出色的营销能力共同发力，成就了德系汽车。
丰田最该向“丰田”学习
从全球车企的运营状况来看，最让人惋惜的莫过于丰田。
为了压低成本，不少车企曾向丰田虔诚地学习过精益生产管理。经过2008年的波折，乃至仍在“流血”不断的丰田公司，其新一任社长、丰田家族第四代传人丰田章男在记者招待会上说：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产、现地供货’的创业原点！”
多年前，美国著名管理学家吉姆·科林斯在撰写名著《基业长青》后，就一直面临一个困扰：为什么在当时通过大量、全面、深入的数据和访谈研究，才终于圈定出来的堪为经典的“长青”企业，有的后来就不行了？难道是“长青”理论出了错吗？后来，经过进一步研究，科林斯发现：问题不是长青理论出了错，而在于那些长青企业在随后没有继续遵循自己赖以成功的核心价值，要么偏离，要么背弃。
而丰田，恰恰也因为偏离了“丰田”，因而栽了跟头。但好在“亡羊补牢，犹未为晚”。而这一跤，反过来也更衬托了“丰田理念”中强调成本管理、稳健经营的价值。“丰田”不只属于丰田，而丰田也需要时刻向“丰田”学习。
“原点”的价值
这次全球“金融创新”和“流动性过剩”退潮的结果是：“水”落“石”出之后，一些财务稳健、注重成本、注重营销创新的企业在汽车市场上凸显了出来。
但是，这只是汽车业的偶然吗？
让我们走下汽车，历数其他一些明星公司的经营状况：
例如苹果，它的创新人人皆知，但很少被提起的是：苹果是一家零负债的公司（指没有长期负债），其财务面极端保守、稳健！
而国内，凭借网络游戏、保健品又迅速崛起的史玉柱也有如是特点。史玉柱曾这样向好奇的打听者解释自己的保守：“我现在胆小如鼠，对我们这个团队来说，那段经历刻骨铭心。有人问我为什么搞那么多现金放在那里，他们说这不是你的性格。实际上，这是因为不了解我，这10年我一直把公司的负债率保持在2％，到了5％我就会有些坐立不安。外界对我的认知和实际有很大出入，我们内部人都知道，我实际上很胆小。”
而美国金融灾难中，也有“水落石出”的企业，大赢家是富国银行。它是美国财务上最保守的银行，因此涉及最少的次级房贷业务，也才能在2008年并购了规模相当的美联银行。但富国并不是真正的保守：不断为顾客创造更完整、更丰富的金融产品，让顾客买得越多，成本越低。
回归企业的本真
企业的本真到底是什么？对外：企业可以理解为是创造客户、服务客户的。套用边际效用的一个比喻：如果企业是一个庞大的身体，客户是其尾端的话，那么不是身体在摇动这个尾巴，而应该是尾巴在摇动身体。而对内：则是通过什么样的管理更好地服务客户，同时压低成本、提高效率、增加盈利。
企业的本真，其实也就是企业的“原点”。
但这并不容易做到，特别是持续做到。如同人一样，企业也是有自己的“身外之物”的，例如：成为头号企业、伟大企业、去纳斯达克上市的企业（中国创业企业经常有这个愿景）等等。抛弃这些“身外之物”，不为此所诱惑、所拖累，而专心把服务客户、增加利润的工作做好了，并做到极致，包括通过泰罗倡导的标准化、规范化、精细化改造，为企业运营架设一道快速而长久的“高速公路”，这样，其他愿景才能水到渠成。
如今，许多人说：“Cash is King（现金为王）！”但是现在请记住，“Cash is God（现金是上帝）！”保持良好现金流，同时增强造血能力，增加现金流，才是企业的上帝！
“上瘾”的历史健忘症
经济危机中，人们发现一个有意思的现象，台湾大学会计学教授刘顺仁先生将之称为：领导人的历史健忘症。
刘顺仁发现，世界级金融机构的领导人，很多有严重的历史健忘症。例如：花旗银行2008年亏到令人担心倒闭的困境，其实在1990年代也上演过一次。
当时花旗银行因贷款损失，同时现金流不足而陷入资金短缺的困境，有“阿拉伯巴菲特”之称的阿瓦里德王子入股之后，花旗银行才终于免于破产的命运。但是，现金流准备不足把企业逼到破产边缘的事情，2008年又出现了！
为什么大量举债而破坏现金流，在很多企业成为一件“有瘾”的事情呢？
刘顺仁认为：人类行为的惯性，导致许多历史事件都是以“故事主轴不变，只是细节修改”的方式不断重演。因此，谦卑地向历史学习，是所有领导人必备的素养。
没有长期责任，就没有“回归”
但回归企业经营原点，仅仅认识到人类行为的惯性，尚且不够。
美国金融危机，与高管就关注在任几年的盈利（自然也包括自己的分红）有莫大的关系：在任期间大量透支资源、举债、透支信用（甚至不惜采用欺骗手段），而对任后的公司情况漠不关心，颇有“我卸任后哪管洪水滔天”的意味。
从管理思想来看，做企业目前有两个路子：一种提倡管理者之间的“接力赛跑”，认为职业创业者、职业经理人的交替是一种进步。做企业嘛，就是要有接力思维，到自己这一棒跑好了就行了。按朱新礼的话：做企业是“养猪”，又不是“养儿子”。
但是，另一条老路——把企业当“儿子”养，这条做企业的路是不是就不好？
可以说，这些年倡导的管理者的接力思维，是不是给了管理者的短期行为、企业资源的破坏性开采以空间呢？这是个问题。
从美国金融企业出现的问题来看，职业经理人表现出的短期行为，好像不是在经营一个百年老店，而是在做个项目公司。“养猪”固然是进步，但是“养儿子”的长期责任承担在哪里？
德国企业财务上相对稳健，与德国文化强调人的责任感有密切关系。从工作责任、社会责任到家庭责任，都是每个人所在意的事情。在这样的环境下，有哪些企业管理者会把自己的公司当“项目公司”来运营呢？
“养猪”固然是个进步，但同时怎样补上“养儿子”的长期责任承担？这恐怕需要重新倡导管理者长期责任承担的文化。另外很重要的一点，在制度层面也需要建立管理者长期责任的承担体系。
回归原点，不仅仅是现象层面的回归，更不是原地踏步。没有创新，就没有对原点的真正回归，而创新，又必须时刻基于自己最根本的原点，而不能丧失自我，为“身外之物”所驱使。
惟其如此，才能对管理者的“上瘾”的短期行为加以约束，避免“破坏性开采”。
