爱华网文/杜 芹，IBM工程技术有限公司全球采购业务高级专员
4年时间吞下超过50家企业，世界上可能很难找到第二家像甲骨文这样疯狂的主儿。
仁科、Siebel、海波龙、BEA、Sun……
这是一串长长的名单，名单上的每一个名字曾经都是叱咤一方的软件巨头，而现在，他们还有另一个共同点——都已经被甲骨文收入囊中。
甲骨文CEO拉里8226;埃里森的疯狂始于2005年，4年来甲骨文耗资超过400亿美元，完成了52笔并购，平均不到一个月就有一次收购，甲骨文的胃口之大可见一斑。更令人惊讶的是，吃掉这么多企业后，甲骨文的消化能力也是相当强，要知道收购行为对于企业发展可是柄双刃剑，稍有不慎就很可能吃不了兜着走，何况甲骨文还尽是啃下的大家伙。
2005年甲骨文以103亿美元强购了当时全球第二大客户关系管理软件公司仁科；2006年以58.5亿美元吞下了电子商务软件领域的翘楚Siebel；2007年则以33亿美元收购商业情报软件领导者海波龙；2008年又以85亿美元收购中间件巨头BEA，而今年的大手笔则是前不久以74亿美元从IBM手中抢走全球最大的Unix系统供应商Sun。在如此多的收购之后，甲骨文并没有出现消化不良，而是在茁壮成长，在2008财年，甲骨文的营业收入已经达到226亿美元，远远超过了昔日的竞争对手SAP，后者的收入只有116亿欧元。也许过不了多久，甲骨文就会依靠其屡试不爽的鲸吞术超过行业的另一巨头IBM也犹未可知。
疯狂的原因
在激烈的市场竞争环境中，并购也算不上什么新鲜事，但是却很难找到第二家像甲骨文如此疯狂的主儿，尤其是在目前金融危机肆虐全球的情况下，甲骨文还敢抛出几十亿美元的大手笔收购Sun，人们心中难免不产生疑问，那么甲骨文在收购道路上“执迷不悟”的原因到底是什么呢？
实际上，尽管甲骨文在收购时总是显得很强势，但是有时也不过是受客观环境的逼迫不得不为之。以数据库软件起家的甲骨文，在自己的领域固然是老大，但是在数据库之外更为广阔的中间件市场上，IBM却是当之无愧的第一。早在1990年代，IBM就通过一系列的收购掌控了众多的连接操作系统与应用软件的中间件厂商，就此使中间件变成了企业IT架构的核心，同时也确立了自己的领导地位。
在这样的环境下，甲骨文也就不得不开始正面应战，也开始收购那些独立应用软件厂商。2008年巨资吞下BEA就是为了巩固其在中间件市场的地位，同时凭借自己强于数据库的看家本领，终于形成了与“IBM-SAP”联盟对峙的局面。
但是要想在这场长期博弈中胜出，仅仅依靠软件业务还不够。为确保数据库软件的运行，甲骨文于2008年9月开始正式涉足硬件业务。但是这些定制提供的数据库机器和小型存储器是来自于惠普，真要想在行业中有所作为，甲骨文不可能长期寄人篱下。于是，收购Sun，使自己可以真正拥有硬件产品的话语权与使用权，也就显得顺理成章了。
综观当前的IT产业，市场已经告别群雄割据的战国时代，不断的产业洗牌和整合使得这个行业最终只会保留几家巨头，而在这个过程中，要么你收购别人，要么被别人收购。而从市场的角度来看，有两方面的力量是决定性的：
1．规模是正途。对于客户而言，随着软件战略逐渐成为核心商业流程，系统的稳定与效率至关重要，品牌成为了决定性因素，而规模显然是品牌的首要指标，埃里森曾经说过，“软件是个只有前两名才能生存的行业”，背后的含义不是指竞争，而是指客户的自然选择。
2.整合是王道。软件公司细分为王的时代已经过去，市场的需求是让ERP、CRM、数据库等不同系统连接在一起，这才是未来的发展方向。因此，不同出身的软件厂商，不管主动还是被动，最终都将走到一起。
正因为如此，74亿美元的收购价比当初IBM提出的约多出了整整9亿，但在埃里森看来，Sun值这个价。因为收购Sun将使甲骨文成为一家同时拥有应用软件、中间件和操作系统的软件厂商，所以甲骨文的这次收购显得志在必得。何况Sun的业务本身就极具含金量，仅仅是Sun的Java业务就让其垂涎三尺，要知道目前Java语言在全球8亿台个人电脑和21亿部手机上运行，电脑和手机厂商都在支付该软件的版权税。这些数字就意味着巨大的发展潜力和商业前景。另外像服务器操作系统Solaris、高端服务器等也都是相当赚钱的产品。
甲骨文之前的产品线，数据库、中间件、应用软件三大序列基本就位，只有操作系统尚在空缺之中。而这次收购Sun，甲骨文不仅得到了服务器操作系统Solaris，还额外地拓展了服务器硬件，加上属于移动互联网的核心技术Java，这极大地提升了甲骨文在整体解决方案，特别是开放式架构解决方案方面的能力，让甲骨文成为一家强大的垂直集成技术供应商。
有了Sun多年积累下来的客户资源和自身整合软硬件平台的雄厚技术支撑，甲骨文这下有了足够的底气与IBM、惠普等短兵相接了。而以后甲骨文与惠普、IBM以及微软之间的关系也会变得十分微妙。在收购Sun之前，甲骨文和惠普、戴尔可算是合作伙伴，因为客户需要惠普和戴尔的服务器，同时还得装上甲骨文的数据库和商务软件。但是在获得Sun的硬件业务后，昔日的朋友就变成了今日的敌人，惠普们将不得不转寻与微软的合作。而IBM同样也很不爽，之前IBM一直利用其自产的服务器销售高端数据库和商务软件，但现在甲骨文也拥有了同样的机会，IBM吃独食的好日子就此一去不复返了。
每笔交易必须满足的标准
收购战略
软件产业在过去几十年发展迅速，不断冒出来的新企业使这个产业一直处于无序的混战状态，而随着整个产业的日趋成熟，即需要出现市场的领导者来进行行业整合，优化那些有佳句无佳章的企业，并吸收那些过剩的资本。甲骨文就一直在扮演着这样的角色，从收购仁科到海波龙再到最近的Sun，除了大规模收购，甲骨文还不断填补自身业务的空白，比如向电信和金融等垂直行业提供专业的软件包。
通过大举购并，同时对收入囊中的软件和服务进行整合，这样既能直接减少竞争对手，又能补充自己的产品线，还能增加客户，一举多得。要知道，企业间的并购不像消费者市场那样容易产生客户流失，因为企业客户耗费巨资安装一套软件系统后，一般就很难再转投其他厂商，在这样的情况下，并购无疑成为了获得新客户的捷径。
拉里8226;埃里森自己就曾经说过，从外面“买”新的软件应用程序强过等内部自我开发，埃里森是这么说的，甲骨文也正是这么做的。而现在，甲骨文在不断扩大收购胃口的同时，其战略也正在获得回报。
曾经有一段时间，甲骨文公司认为，公司可以通过内部创新机制不断发展，但是2005年对仁科的强行并购改变了这一思路。甲骨文需要在应用软件市场前进得更快以脱颖而出，仅仅依靠内生式的发展已经不能达到埃里森的要求，于是甲骨文开始收购那些小暴发户和竞争对手的应用程序。
甲骨文的战略似乎完全适合今天的高度分散的企业软件市场，中间件已经成为最有价值的部分。大多数并购都是为了中间件，其商业应用蕴含着太多的机会。在这个行业中，如果谁能将自己的技术与商业应用业务融合到一起，谁就能赢得胜利，而甲骨文所做的，就是通过不断的收购准备好充足的弹药以待猎物的出现。
只要甲骨文觉得有必要，收购就不可避免，这早已经算不上是行业秘密了。相对于一些对于并购总是遮遮掩掩的公司来说，甲骨文行事要光明磊落得多，目标明确，思路清晰，行动迅速，当然，价格也相当优厚。
甲骨文的收购数量众多，而理由不外乎以下几种：
1.增加市场份额。在甲骨文处于落后的领域，或者其增长速度不能赶上领先者的领域，甲骨文就会采取收购的办法来快速赢得市场份额，当初收购Siebel和BEA系统公司都是出于这样的目的。
2.购买到一个新的产品线，填补了市场空白。甲骨文对海波龙的收购，就是为了获取供应商，以进军新的细分市场。而通过加强自己的产品线，甲骨文还能更好地交叉销售给现有客户其他的解决方案。
3.提高销售和业务支持能力。甲骨文一贯倾向于保留被收购公司的销售团队和技术支持人员，以进一步加强其市场竞争能力。
4.依靠忠实的客户基础获取收入。像2005年对仁科的收购就带来了很多忠实的客户，这对于公司长久地保持收入增长和业务发展十分重要。
5.进入或重新进入外国市场。尽管甲骨文是一个全球性的公司，但他们也并不总在所有的领域都能挑战对手，而通过购买国外市场的领导者是进入新市场并站稳脚跟的行之有效的办法。
甲骨文自己也承认，其产品和服务的创新很大程度上就是依赖于收购，这显然有悖于硅谷一贯遵循的自我技术创新思维。不过在甲骨文看来，之所以会有这么多收购，完全是因为对手犯了错误，给了甲骨文机会，而甲骨文能够做得更好，那么收购就是自然而然的事了。
在甲骨文的成长历程中，并购有着特殊的意义，而现在，那些目标公司的价格比以前便宜多了，甲骨文可以通过收购这些企业给公司内部带来创新，刺激公司不断生长。只要是优秀的公司，甲骨文都张开双臂欢迎，对于那些考虑出售的企业而言，甲骨文简直成为了软件产业的IPO市场。
人们可能会怀疑甲骨文如此频繁的收购是否会带来边际效益递减，但是事实告诉我们，只要并购可以丰富产品线，而且客户愿意接受这样丰富的产品能够一次搞定，那么收购带来的利益就远多于收购时的溢价，这样利人又利己的事，为什么要停下呢？
整合战略
整合将在未来一段时间内成为业界的主题，而甲骨文则是实现这一理念的核心力量之一。甲骨文希望成为唯一的拥有完整软件体系的供应商，至少就目前情况来看，甲骨文比SAP或者其他软件商更有这样的可能。甲骨文正在渗入这一产业的每一个领域，将其模块化，以便他们能够根据客户需要组成不同的软件包，差异化的服务。甲骨文希望通过两种途径来吸引客户，要么根据要求提供一个完备的软件包，要么在客户已有部分程序或数据库的情况下，从甲骨文的软件产业链中挑选需要的部分进行补充，总之，甲骨文希望使顾客多多少少都要用到他们的产品。而正是基于这一思想，使得甲骨文不断蚕食着软件产业的其他对手。
在对新收购企业的整合中，甲骨文体现出的核心思想就是减少复杂性。根据甲骨文提出的“CIO”（Complete/Integrated/Open）战略，最终向用户交付的产品必须是完全的、融合的、开放的，整合业务有利于降低用户应用的复杂度，从而降低用户的使用风险和成本。这对身处经济衰退中的企业用户来说是很有吸引力的。
之前是各家企业的员工花费大量精力开发了众多的应用软件，而现在则需要为甲骨文一家公司服务，尽管还需要一定的时间，但甲骨文的“融合”平台旨在整合所有的应用——无论是内部开发和收购。虽然一些买家仍倾向于“最好的”单一应用软件，但大多数人则更愿意选择拥有各项应用服务的软件包，这就有点类似于微软的Office软件平台，尽管业界也有更为先进的电子表格软件、字处理软件和演示程序，但微软却通过将Excel、Word和PowerPoint融合到Office这个软件包内获得了最大的市场份额，这一点无疑受到了甲骨文的青睐。 除了减少操作的复杂度，整合后的业务性价比也更高。甲骨文提供的四种基本的许可模式将适用于其所有产品，其中包括JD Edwards、仁科和Siebel的应用产品。该构件模型为客户提供简单的点菜定价，而自定义应用程序套件模型允许他们建立自己的捆绑的应用程序。
基于化繁为简的理念，甲骨文将其整合战略分成三个阶段进行，期间为客户提供不同的升级版本。这样做的目的是通过渐进的方式来完成对旗下软件和服务的整合，同时能让客户继续呆在甲骨文的阵营里面。
第一个阶段的目标是要巩固老用户对甲骨文的信心。如果用户根据自身的发展战略，继续沿用现有的产品线，甲骨文将仍然为其提供终身的支持和升级。这也是甲骨文为了稳住老用户不得不采用的策略，因为他们被挽留下来，早晚会变成升级套件的用户。
第二阶段是在现有用户的产品中加入更多的“融合”功能，让用户尽早采用和熟悉“融合”产品。这期间有两种方式：一是通过中间件的平台，在用户现有产品中加入新的功能；二是在现有产品的新版本中增加一些“融合”套件中的新功能，通过这个方式让用户熟悉“融合”中的一些新技术。
第三个阶段则是最终推出一个升级的“融合”版本，这个版本的套件将集成甲骨文现有产品线中最好的功能提供给用户。比如将Siebel的客户关系管理、以及仁科的人力资源管理软件融合成套件，并集成在“融合”套件里提供给用户。
成功整合计划的关键因素
除了对业务的整合，很多收购常常也意味着大量员工的流失，不管是主动辞职还是被动裁员，收购总会涉及大规模的人员流动。甲骨文则尽量保留被收购公司的技术人员、支持人员、业务顾问以及销售团队，只要是加入甲骨文的员工，他都会发现自己能获得团队极大的支持。
甲骨文整合程序步骤
透明的产品战略是成功整合的关键
根据甲骨文过去多次成功并购的经验以及与Sun互补的业务结构，大家对这次收购的前景并不担心，而现在人们感兴趣的是，甲骨文的下一步战略目标是什么呢？
业界认为很可能是“云计算”，在微软、戴尔、IBM和谷歌都投入巨资热捧这一新概念的情况下，甲骨文也不甘落后。
2008年，甲骨文公司第一次发布了自己在云计算方面的战略。通过与亚马逊的合作，用户可以在亚马逊的“弹性计算云服务”的虚拟机上运行甲骨文公司10g和11g的数据仓库和融合中间件。现在还很难说有多少用户会转向甲骨文公司的云计算，但是他们至少多了一种选择。用户可以申请新的云服务来取代现有的甲骨文软件许可证，这标志着甲骨文公司正在用一种便捷的方式去尝试云计算可能带来的商业价值，而为了这个梦想，埃里森随时准备着猎取任何一个合乎甲骨文胃口的目标。
