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文｜本刊记者 白明婷
平安是中国第一个建立专门的运营管理中心的金融机构，其位于上海张江的后援中心规模系亚洲第一。该中心从构想到投入使用，历时8年。这个拥有5000多人的庞大、精准的体系，被业界形象地称为“金融工厂”。它是平安所有保险业务的大后方，以车险理赔为例，除了查勘需要在当地执行，包括接受报案、调度查勘员、定损、核价、理赔、转账，甚至找合适的4S店等其他步骤都可以在运营管理中心统一完成。 2008年之前，这个“工厂”的主要任务就是将原本分散在全国各地的后方操作进行集中，并做进一步的专业化分工，带来的直接好处就是使成本和风险同时降低。以理赔的定损环节为例，以前基本都是当地勘察员说了算，现在勘察员只负责将车辆受损的图片拍下来传输到运营管理中心，之后的所有环节都在中心统一完成。
这种“集中”和“分工”带来的最直接的效益使开分店的成本大大降低。平安集团副总经理、首席服务及运营执行官顾敏慎说：“几个业务员拎个包、拎个扫描机就去了，所有的东西丢到后面，我帮你处理。” 这种结构优势在2008年显示出了巨大的成长潜力。据报道，不考虑财务因素，从寿险的渠道、险种结构、新保单利润率等指标来看，平安渠道扩张速度明显提高。该公司年报显示，截至2008年底，公司个险代理人达35.58万人，较2007年底增长17.91%；团险销售代表3366人，同比增长17.82%；银邮代理渠道的扩张尤为迅速，增至39878个，较2007年底增长51.57%，远远高于行业-2%的增速。 各个渠道销售网络的迅速扩张为未来保费增速的大幅提升打下坚实基础。2008年，中国平安的保费收入同比增长20.5%，与中国人寿增速相当。但是在2009年1-2月，公司的保费收入同比增速达到38%，超过了中国人寿的12.6%。 这个管理运营中心仍在发生变化。2008年，它最重要的一项任务是提升集团内的银行、证券等业务的协同效应。平安运营管理中心作业绩效管理部总经理林浩枫介绍：“2008年，我们开始做一些共享探索，不同业务部有共性的东西可以放在一块做。” 最简单的例子就是客户共享。2008年，平安通过共享客户实现的交叉销售成果显著，贡献了银行新增信用卡的50.5%、产险保费收入的14.3%、年金投资管理业务新增规模的14.9%。平安离打造综合金融集团的目标更近了一步。
