爱华网文/罗婷
顺势逆势借助北京生活体验馆开幕之机，记者又见到了范家辉，一样的精神奕奕，一样操着不太流利的普通话，但头上的丝丝白发，印证着他这两年来的辛苦与操劳。早就听说他是一个喜欢分享的人，采访伊始，他就送给记者一个近期的研究成果。
对于媒体来说，“逆势开店”绝对是报道如新生活体验馆的最大噱头，为何在经济不景时期，直销企业反而呈现出火热的发展势头——也许是面对这样的问题太多，善于研究的范家辉干脆请同事做了一个如新香港业绩和恒生指数从1991年到2008年的对比图。正是因为他的这种钻研精神，让我们看到了一个有趣的结果。而这个结果对于整个直销界来说，都有着十分重要的参考意义。
1991年9月份，如新刚刚进入香港的时候，恒指处于低迷期。范家辉分析，正是因为经济不景气，所以很多人都加入了如新公司，希望找寻一个创业机会。那个时候不管对公司还是对经销商来说，都是一个学习阶段，经销商们的忠诚度不高，所以一旦恒指走高，也就是经济回暖，如新香港的业绩就会下降。
这种恒指下，如新业绩上；恒指上，如新业绩下的情况几乎成为了1991年到2003年这13年中的固定规律。特别值得指出的是1997年亚洲金融危机爆发和2001年科技股泡沫破灭的时候，恒指都跌到了谷底，而如新香港的业绩也相应大幅走高。
这种胶着的情况一直持续到2003年才彻底结束。从2003年到2008年，不管恒指高还是低，如新香港的业绩都呈现出上涨势头，也就是说，如新终于摆脱了外界大环境的影响，走上了自己的既定轨道。之所以会这样，范家辉认为，是靠着如新产品的优异效果在十几年的过程中培养出了一批忠实的顾客群，他们信任这个事业，不再为外界环境的变迁而左右。
“想想看，我去参加老同学会的时候，看上去比我的同龄人小十几二十岁，就是如新产品效果的最好证明。我都如此，何况我们的经销商！当越来越多的人都用上了如新产品，就自然而然地形成了忠诚度，即使不打广告，不请明星代言人，也能得到市场的认可。”范家辉激动地说，顺便还从兜里掏出了一袋如沛胶囊。这位服务了如新18年的“老人”，举止投入间都充满了对于公司的热爱与信任。
“我们用了十多年时间来慢慢沉淀，然后恒指再往上走的时候，我们的业绩也往上走，只是速度慢了，但总体趋势是向上的，没有掉下去，”讲完忠诚度带来的稳健之后，范家辉继续着他的分析，“越往后，我们的业绩增长比恒指走得越快。到了‘SARS’爆发的时候，每个人都相信我们的品牌，都来买我们的保健品，即便后来恒指再到高峰，如新的业绩也是持续往上！”
有人说，经验是最好的老师。正是因为亲身体验了十几年的起起伏伏与市场变迁，即便如新是华尔街的上市企业之一，范家辉也对公司在金融风暴中能逆市上扬充满信心。他告诉记者，目前如新的股价掉了不到30%，是同行业上市企业中掉得最少的。这跟如新的现金流充裕有关，跟如新踏踏实实做市场有关，也跟如新一直致力于健康、青春、美丽等与人们日常生活密切相关的产业有关。
同时，在同行业大事宣扬直销模式具有闭合性，是金融危机时期最好的创业方式时，范家辉也保持着相当的清醒。他认为如新能逆市上扬的核心竞争力在于“产品是‘劳斯莱斯’，而价格确实‘梅塞格斯’”。“依靠优质的产品，我们建立起了良好的价值观；又在金融风暴中吸收了不少传统企业的‘打工皇帝’，储备了相当优异的人才——这才是我们制胜的关键。”范家辉说。记者非常佩服他这种一切回归企业本原的做法。因为不管遭遇什么风暴，各行业都有表现好的和坏的，不能一概而论，企业只能靠自身实力、稳健前行才能赢得市场。
中国式成长企业发展中，每3年都会遭遇一个坎儿。今年，是范家辉在如新大中华区总裁位置上的第二个年头。这两年中，有教训，有辛酸，但更多的是成长的喜悦。回首过去，展望未来，范家辉会有怎样的感慨？
从2003年进入中国内地到2006年遭遇经销商和管理层大震荡，如新中国似乎也没逃离企业发展的“3年魔咒”，当记者就此咨询范家辉时，他却不以为意。“如新公司的策略是非常长远的”，他说，“进入一个市场最起码是十年规划，这十年中虽然每一年都有小计划，但大的方向和路子不会变。比如开店，该开的时候就开了，没有什么顺势逆势之分。”
话虽如此，但范家辉初来乍到内地市场时，业界不少人都保持观望态度。他们认为，这个人虽然有着丰富的海外管理经验，但在全世界对于直销管理最为复杂和严格的中国，这一套可能派不上什么用场。
这种说法对于范家辉其实并不公平，任何一个人到陌生市场都要经历初期融入、学习、摔跤、成长的全过程，关键是如何在教训中学到经验。因此，对于范家辉和如新中国来说，前一个3年的经历对于后面无数个3年的成长是极其宝贵的。
在范家辉个人层面上，这两年最大的收获是看到了祖国一步步的成长。作为香港回归后第一批拿到内地护照的人，如新事业给了范家辉一个近距离体验祖国在经济逆转时期大发展的机会。两年中，他跑遍了中国大江南北，能数得出的城市就有二三十个，为的是全面了解中国市场，了解各省各市的差异性。他告诉记者，管理的最高境界是把复杂的事情简单化，只要能从差异性中找到共同点，就能使管理够有效率，就能知道未来该怎么走下去。
现在，范家辉在采访中经常提到“科学发展观”、“方向决定了，路子不会改”、“坚持不动摇”等，显示着他对于这块土地的逐渐融入。
而对于如新中国，通过之前的沉淀已经在国内建立起了一定的知名度和忠实消费者，现在需要的是实现稳步增长。正好在去年，如新公司调整了全球战略，“优异你看得见”不仅与市场竞争者进行了差异化区分，也更加凸显了公司实力——对于如新中国来说，这无异于雪中送炭。
借助总公司战略，如新中国首先稳住了优秀人才，同时又在此基础上吸收了不少新鲜血液——这在如新公司和生活体验馆的精英墙上就能充分说明；
第二，借助集团最新推出的主打产品Spa机，如新中国实现了逆市增长，据说光北京市场今年一季度业绩就比去年四季度增长近25%；
第三，也是如新中国最为可圈可点的，对于如新文化“善的力量”的推广。用范家辉的话来说就是去年一年，如新在中国创造了七十几万个微笑。因为去年如新在内地救助的受饥儿童达到了20多万人，这20多万儿童的微笑，再加上他们父母的微笑，就是七十几万个爱心的聚集。另外还值得一提的是，在去年“5·12”地震之后，如新借鉴2006年诺贝尔和平奖获得者尤努斯的做法，开设了如新扶贫基金，为在地震灾区中失去工作、土地的人们提供小额信贷，生产自救，可以说是开行业先河，走出了一条特立独行的道路；
第四，在外界金融环境日趋恶化的情况下，如新事业机会的优势也开始发力，以几个重点城市为据点，不断向周边扩散着影响力。
除此之外，如新中国还创新性提出了“优异服务”的观点，以期在细节上做到完美。比如，如新中国请到了专业公司对内部行政人员进行培训，在精神、理论、执行上实现标准化，还会请神秘顾客每月到生活馆、专卖店进行服务的绩效评估。总之是层层把关，让消费者做到百分百满意。而继生活馆之后会陆续开设如新时尚店、形象店，网上销售平台的打造等，都营造出了如新中国的特色，不管未来发展怎样，如新中国都将是如新全球最为多元化、本土化特征最为明显的一个市场——这，就是如新的中国式成长。
奠基伟业从1991年9月进入如新到现在，18年来，范家辉跑遍了整个东南亚市场，他笑言，每个市场都是在他离开之后，业绩就大幅增长了。也许，他注定就是那个为如新伟业奠基的人，但正是因为他在开头所做的那些脚踏实地、一丝不苟的工作，使得这些大厦历经风雨之后仍旧屹立不倒。
采访中，范家辉向记者推荐了一本书，《领导：纽约市长朱利安尼自述》，该书讲的是朱利安尼刚刚接任纽约市长的时候，纽约就是个“烂苹果”，街上很多破窗，都是贫民百姓发泄怒气时砸烂的，为了平息群众的愤怒，朱利安尼上任之后做的第一件事情就是“补窗”，走下基层与民众交流，了解他们的真正需要，然后在工作中查漏补缺，挽回民众信任。在他的努力之下，不仅4年后成功连任，还在8年之后，使得纽约市重登《时代》杂志封面，不过这次从“烂苹果”变成了“红苹果”。
记者认为，范家辉之所以要推荐这本书，是因为他两年来在如新中国所做的工作，其实与朱利安尼相差无几。
比如，他一上任就向传媒宣布他没有所谓的“三把火”，只有“三条草”；他对销售人员说，你们才是老板，不要叫我老板，谁叫我“总”就要罚款。因为你们才是在市场一线拼搏的人，我及我的团队都是为你们服务的；为了简化工作流程，他不允许行政人员有官僚作风，对于经销商的要求，能尽快解决就绝不拖泥带水；为了使销售人员在拓展产品时能够得心应手，他亲自抓工具流的制作和对销售人员的训练，等到一切铺垫完成之后才向市场推广……
正是这些细节上的改变，使得销售人员恢复了对于公司的信心，完成了与公司同呼吸共命运的成长。
对于自己在如新的未来，范家辉除了期待两年之后佩戴的胸章上多一个圈之外（如新公司行政人员佩戴的胸章，每五年就加一个圈），还定下了“动到不能动”的目标。纵观他在如新的历程，完全可以用“转战天下”来形容——每一个新市场特别是东南亚市场的开业，都留下了他的脚印。而对于他撒下了无数汗水，刚到3个月就出现白发的中国市场，他更希望尽自己所能将这个伟业的基础打得稳健、踏实。“你看修大楼，一半的时间都在打地基，越高的大楼，打地基的时间越长，”范家辉说，“只要在这两年中，我们的员工信心提升了，未来就充满希望。”
也许是因为18年来看过的沉浮起落太多，对于目前中国直销市场的混战与洗牌，范家辉看得挺淡。他所关心的是在2009年如新中国如何保持2008年底的增长势头，与在第二个五年计划开始之时，如何坚持既定轨道不放松。这种心态对于中国直销行业来说难能可贵，也体现了一家成熟企业的风范。
