海尔转型与人人创客 海尔转型之谜(一)



作者:陈庆春

   在没有任何征兆的前提下,海尔集团的人事又变了,这次变化的是负责海尔装备部品集团(EPG)的老总周利民,他将退为海尔集团的顾问,原职位由负责洗衣机本部的副总裁曹春华担任,曹春华的职位则由原洗衣机本部负责市场的舒海担任。

  此前,海尔在今年初刚刚免去了6位副总裁。如此频繁的人事变动,让海尔内部的很多中层都已搞不清楚集团到底有多少个副总裁,分别负责什么,因为变化实在太快了。

  

海尔让人眼花缭乱的各种变化,总有种炒作概念的感觉

  据海尔内部人士透露,这一系列的人事变动,其实都与“1000日流程再造”及“服务转型”有关。

 

  今年初,在海尔集团总结大会上,海尔集团首席执行官张瑞敏首次提出了公司要从“制造”向“服务”转型的战略。这次转型的最大特点是商业模式和运营机制的创新,商业模式即:海尔要把自己的产品仓库几乎全部取消掉,实现“零库存下的即需即供”;运营机制即:每一个员工都是考核单元,称之为自主经营体。在自主经营体中,张瑞敏设置了一张适用于每一个人的“损益表”,通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况。

 

  据透露,被免去的这些副总裁应该都与损益表有关。据了解周利民的海尔人士称,周利民在模具制造上非常有能力,是享受国家津贴的高级人才,但在工作思路上却总是与张瑞敏存在偏差,张瑞敏一直希望他能开展针对第三方的模具业务,而周迟迟没有完成。这很可能导致周利民的损益表出现负值,故被淘汰。而曹春华则一直表现突出,他所带领的洗衣机业务总是能完成张瑞敏设置的利润指标,即使是今年经济环境不好的情况下,海尔洗衣机业务依然保持较高的利润,他本人是在2007年开始“1000日流程再造”时被提升到副总裁的。

 

  对于这次人事变动,海尔内部人士已经习以为常,只不过,与往年相比,损益表的完善加速了海尔的人事淘汰效率。与周利民职位变化同时发生的另一海尔事件是,海尔房地产业务从金融服务集团(FSG)中独立出来,单独成立集团公司。

 

  虽然发生了很多大的变化,但海尔已经设定好的大框架并没有变(集团公司管理架构没变),而且这些恰好都说明,海尔正积极进入转型的快车道。现在看来,海尔从2007年4月26日开始实施的“1000日流程再造”,实际上就已在为此次转型做准备。2008年中期,海尔已经开始在集团的“排头兵”——冰箱业务上,尝试转型,以取消仓库为主要特征。

 

  可是,海尔的转型究竟是什么?是抛弃制造业的转型,还是另有他意?在中国家电制造业整体面临低成本扩张与提升困境的时候,看海尔转型,多少带有期待的意味。海尔,这个中国家电制造业的一面旗帜,会给业界带来怎样的启示?

 

  “变化”已经是海尔的常态。

 

  2004年,海尔集团总的营业收入首次突破1000亿元,当年达到1016亿元,成为中国家电业首个破千亿元的企业。2008年的营业额达到了1220亿元,海尔品牌旗下的产品已经扩展到冰箱、空调等19个产品领域。在此期间,中国家电制造业一直以“低成本”扩张为主要特征,在上下游的层层挤压下,竞争态势越来越激烈,这让张瑞敏感觉海尔的发展越来越举步维艰。

  接近张瑞敏的人明显地感觉到,他在创业初期的意气奋发逐渐被一种忧虑所替代,就像他本人所说的,“经营企业无时无刻不战战兢兢”。这种忧虑也使得张瑞敏时刻想从改变企业的管理上,获得更大的发展空间。而这也就是海尔不断“变化”的根源所在。

 

 海尔转型与人人创客 海尔转型之谜(一)

  从上世纪90年代初“日清日毕”的管理理念,到“人单合一”,再到2007年开始实施的“1000日流程再造”,最后到今天的“服务转型”。这些概念的变化无一不体现出,张瑞敏思变的决心。

 

  每一次管理理念的变化,就会带来组织架构的变化。最大的变化要从“人单合一”的提出开始说起,那时,他把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算,这是海尔市场链的主流程;又把集团原来的职能管理资源进行整合,形成海尔市场链的支持流程。

 

  但这样的整合,有点矫枉过正了。整合以后变成了只有这些部门说了算,资源独享,实施霸王条款,导致出现一统就死的状况。比如,海尔将事业部的物流收回,一段时间内有很多经销商感觉到物流不仅没有加快,反而更慢了,费用也增加了。更加糟糕的是,在集团的不同部门之间,发生了越来越多的“博弈”现象。

 

  于是,2007年后期,张瑞敏又重新作了组织架构的调整,这也是为了适应“1000日流程再造”的要求。这次调整以惠普公司为蓝本,将旗下业务组成以白色家电集团(WGG)、数码及个人产品集团(DPG)为首的6大集团(BU),和以市场创新支持中心(CMI,即顾客服务)、全球运营支持中心(GO)为首的7大支持中心(FU)。

 

  原中国惠普负责人孙振耀给这种组织结构起了个名字,叫“双亲模式”,“父亲是负责资源分配和技术、产品支持的;母亲会关心你,从环境管理到细致的关怀。”张瑞敏对集团和支持中心有着明确的定义:BU必须是一个利润中心,FU是成本中心,而在上一次的结构调整中有的职能部门也要创造利润,现在等于是做了深刻的调整。

 

 

 

张瑞敏给自己的服务转型设定了

一个范围,即在制造业之内的服

务转型

   “双亲模式”实施之后,张瑞敏任命了十多个副总裁,2008年底又因一些产品线的业绩不好,罢免了6个副总裁,其中包括主管彩电业务的喻子达、主管电脑业务的高以成、主管物流的王正刚等。

 

  海尔高管似乎也早已经适应了这种起伏。海尔集团现在的三个高级副总裁之一的柴永森,从1984年起便在海尔工作,很早就被认为是张瑞敏的接班人,但因手机业务拖累,2006年被罢免了常务副总裁职务,至今地位尚在另一高级副总裁梁海山之下。梁海山现在负责白电集团,海尔内部人士称其颇有张瑞敏风范。第三个高级副总裁周云杰,也曾被传言是张的接班人,但现在位置仅排第三。从这个角度来看最近的人事变动,便不足为奇了。

 

  张瑞敏很欣赏《基业常青》里面的一个观点:企业要想长远发展,就不能做“报时人”,而要做“造钟人”。所以,这些年他一直追求海尔的流程再造,和自主经营体机制的实现,这就是转型的一部分。海尔之前所有的变化,似乎都是在为此做准备。

  “双亲模式”运行至今没有发生改变,但这一大的模式架构下,海尔的管理仍在变。为了适应新的“自主经营体”运营机制,张瑞敏将传统的“正三角”管理结构倒置,他将其比喻成“倒三角型”。在海尔的“倒三角”结构中,原来处于顶端的领导,变成了只是向一线员工提供资源的人,每个人不再是对上级负责,而是对市场、对顾客负责,同时也是“负债经营”的自主经营体,只有找到了订单(市场需求),才能创造效益。张瑞敏觉得,这样就可以预防“大企业病”。

 

“三个创新”

 

  海尔让人眼花缭乱的各种变化,总有种炒作概念的感觉。但当处于产业链最末端的商家感受到海尔的变化时,那么,海尔就是真的在变,而不是玩概念了。

 

  去年8月开始,山东淄博周村的经销商王顺,就无法从海尔当地的工贸公司拿货了(工贸公司相当于海尔在各地的分公司,负责海尔各产品线在当地的销售工作),因为海尔把当地工贸公司的仓库“砸”了。

 

  海尔冰箱产品线(海尔将每个产品本部称之为PL),也就是从那个时候起,作为集团内的“排头兵”,开始实施零库存管理的。

 

  王顺想拿货,需要先把订单报给工贸公司,然后由工贸公司报给总部,总部再根据订单进行生产,再将产品发给工贸公司,最后工贸公司与王顺一手交钱一手交货。为了按期完成销售,在考虑订单周期的前提下,王顺必须提前1个月下订单。

 

  随着流程的日益理顺,现在王顺被要求每周下订单,海尔3周后保证给货。在冰箱产品线获得零库存管理经验之后,今年2月,海尔所有产品均开始实施零库存管理。这就是张瑞敏在年初解释“服务转型”时所提到的“三个创新”之一:商业模式创新,零库存下的即需即供。

 

  这种模式实质上也是海尔“现款现货”的升级版。1998年海尔在中国市场开始实行“现款现货”,包括对国美亦是如此,并坚持走到今天。张瑞敏称自己是“咬着牙坚持下来的”。海尔因此受益匪浅, 2008年在全球金融危机的年份里,海尔仍实现销售收入1220亿元,利润较2007年增长了20.6%,利润增长幅度超过收入增长幅度的两倍。

 

  但“现款现货”依然不能彻底避免“库存多、应收多,利润少、现金少”,“零库存下的即需即供”则是解决“两多两少”的有效途径。这也是海尔向服务转型的核心所在。

 

  王顺说,刚开始实施零库存管理时,他感到无从下手,怎么去准确地预测市场,然后准确地下订单?所以缺货的情况经常发生。但慢慢地,他发现,这并不难适应,只要自己掌握了市场规律,做出准确判断,就可以保证不缺货,或少量缺货。王顺强迫自己了解市场需求,并从中寻找到订单,否则自己就会因缺货少挣钱。

 

 

 

海尔新的变革下,每一个员工都是考核单元,称之为自主经营

体。在自主经营体中,张瑞敏设置了一张适用于每一个人的

“损益表”,通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况

  

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