爱华网这一完全类似的收购，再次加强了海尔在全球范围内的家电制造和销售能力，而看不出与海尔的服务转型有何关系。
可以看到，张瑞敏在看待全球化战略和服务转型战略时，采取的不是取舍的态度。全球化依然是海尔制造业的全球化，服务转型其本质也是为了增强海尔制造业的服务能力。
海尔企业文化中心的人苦口婆心地阐释了海尔的“服务”概念：“我们希望给用户提供的是需求服务，而不是产品。比如用户希望把衣服洗干净，那么我就给他提供干净的衣服，至于怎么解决是我的问题，我可以给你提供波轮洗衣机也可以是滚筒洗衣机，这就要因你的需求而定。再比如热水器也是一样，用户想要的是热水，我的任务就是满足他用热水的需求。”这个跟在张瑞敏身边的人觉得，“如果你从这个角度去看海尔转型，一切都变得清晰了。”
按照《长尾理论》的解释，在互联网时代，产品不再分高端、中端、低端，而只有一个个标准，就是用户是否需要。张瑞敏应该熟读了这本书，他觉得这本书用两句话概括了信息时代的特征：低成本地提供所有产品，高质量地帮我找到。“对用户来讲，我所希望的是以最快的速度第一时间送给我，第一时间提供给我所需要的产品和服务，谁能第一时间送到已经不是产品，而是服务了。”这就是张瑞敏理解的“需求”与“服务”的关系。
营销的本质也就是消费者需求管理。因此营销最核心的能力就是要能够识别顾客需求，然后把需求转化为产品，最后通过销售把价值传递给消费者。而消费者的需求在有些方面比较明确，而有时却比较模糊，因此，需要企业具有很好的解读甚至是“破译”能力。
虽然海尔并非如外界所说那样“向营销型企业转型”，但在阐释“为消费者需求提供服务”这个层面上是一致的。因此，海尔确实必须具备“解读并破译消费者需求”的能力。解读消费者需求，也就是寻找到客户需求的能力，海尔的零库存商业模式和“人单合一”自主经营体机制，试图达成这个能力，它至少强迫海尔内部员工和海尔的经销商去寻找客户需求，如果找不到就拿不到奖金甚至面临被“淘汰”的危险，经销商则可能面临“严重缺货”赚不到钱的局面。
找到消费者需求之后，就要具备满足客户需求的能力，那就是产品创新的能力，收购斐雪派克实际上也是在塑造这样的能力。“你们现在看到的海尔冰箱价格都是4位或5位数的，斐雪派克走入海尔之后，将变成6位数。”一个海尔人似乎已经看到了海尔未来的产品。除国际市场之外，斐雪派克给海尔带来的就是高端技术和产品的研发能力，这也是海尔在制造能力方面一直缺的东西。
事实上，我们发现，海尔仍在极力完善自己作为制造业主的产业链，比如对家电核心技术、上游核心部件以及下游服务的追求。海尔内部人士表示，虽然在外界看来，海尔面临“转型”这样的变化，但除了罩在每个人头上的损益表让每个人多了一份紧迫感之外，他们感觉自己的工作性质并没有任何变化。
从这一角度来看，张瑞敏所说的“服务转型”，其实还只是商业模式和机制上的转变，其目的仍然是为了多卖出海尔制造的产品。制造业的本质丝毫没有改变。
不可实现的转型
如果是真正意义上的、彻底的服务转型，应该是抛弃制造业的转型，只要找到用户需求，然后完成对整个产品产业链的整合即可，比如海尔去找上游压缩机、电机厂家告诉他们用户需要什么，再告诉整机制造商需要怎样整合这些零部件。张瑞敏在接受英国《金融时报》记者采访时，也曾在谈话的最后表示：“发展到一定阶段，确实可以这样做。”这也是业界猜测海尔会把所有制造外包的起源。
但事实是，海尔目前还无法做到这一点：首先，海尔制造业务十分庞大。目前，海尔在全球建立了29个制造基地、16个工业园。抛弃这些，需要的不只是勇气，还有能力。虽然，张瑞敏从2007年开始推行的海尔的流程再造，为的就是塑造出一个围绕消费者需求而运转的经营体系，但这种改变的前提，就是人员观念的变革，比如，不要只顾短期效益，而要重视长远积累、关注基础工作等。
中国家电制造业发展到今天，已有近30年的时间，一路走来只有一个目标，那就是如何扩大规模、降低成本、获得更多的利润。因为这其中有一个不可逃脱的宿命：从一开始到现在，中国家电业都不掌握核心技术。彩电业、碟机业的例子最明显，中国家电业在白色家电产品（比如洗衣机、空调、冰箱）上虽然通过合资的渠道，获得一些上游资源比如压缩机、电机等，但最终也只是合资，同时一些关键的芯片和模块，中国家电业获得的方法也只有“买”的份。
正是因为核心技术的缺失，导致中国家电业这唯一的目标看起来也快难以达成，规模很大但越来越不挣钱，利润从最开始的40%降到20%-30%再降到10%，到今天已是3%~5%，卖一台彩电也就挣十几块钱，真的是薄如刀刃。在单一产品无法实现规模效应之后，家电业开始谋求多元化之路，这几年黑白电企业相互渗透的例子不胜枚举，美的、长虹包括海尔自身均如此。
可以说，整个中国家电业的观念一直未变，始终在低成本制造这条道路上行走。海尔也不例外。这些年来，海尔与其他家电品牌的差距并没有拉大，而是缩小了，比如美的2008年的销售额已经达到了900亿元。在整个家电业规模扩张的进程中，海尔的优势越来越不明显。在某些产品领域，海尔甚至退出了第一阵营，比如曾是海尔强势产品的空调，现在只有不到10%的市场占有率，而格力、美的都有近30%的市场占有率。
从这一点上来说，海尔想要“跳出”整个中国家电业的想法，非常值得理解，这也是整个中国家电业要解决的问题。海尔作为整个中国家电业的旗帜，确实需要带头突围的气魄，除海尔之外，美的也在思考新的商业模式的问题，最近内部正展开大讨论：究竟什么样的模式才适合中国家电企业的发展。中国彩电企业也在思考转型的问题，比如网络电视是否能够带领彩电企业转型内容服务？中国家电业处在变的关键口上，但在传统运营体系和思想观念下，要真正的“跳出来”又是多何其之难！
业界很多同行在听到海尔转型的消息之后，大多表示无法相信，也看不到它的前景。就像很多人质疑的那样，海尔的零库存也只不过是将原来的库存“转移”到经销商那里，如果整个家电业的系统不能做到“零库存”，海尔所谓的“即需即供”模式就是“虚”的。
中国家电业的整体现状决定了，海尔不可能现阶段完成转型。一个不掌握核心技术的企业，一个仍在学习其他企业工艺流程和设计的企业，如何在外包之后，达到对质量的控制？作为中国家电制造业中的一员，海尔现在的任务似乎不是彻底的转型，而是如何完善制造业的产业链、做强制造业。
而更关键的是，海尔还不具备当年IBM转型服务时的品牌影响力，海尔这个品牌在国际上的地位还没有真正确立。
海尔从1998年开始实施国际化战略，2005年开始实施全球化品牌战略。在设定的国际化道路上，海尔要走三个阶段：走出去，即以缝隙产品（低价格产品）进入市场；走进去，以大众化产品满足当地需求；走上去，以高端差异化产品创全球美誉。到目前为止，海尔只是走完了前两个阶段，现在刚刚进入第三个阶段，2008年海尔法式对开门冰箱是一个开始，今年收购斐雪派克是另一个开始。
如果没有足够有影响力的品牌，外包有何意义？只是为了减少成本吗？服务型或者营销型企业得以运行的一个前提是，拥有足够强大的品牌影响力。如果没有，那么连经销商都无法被说服，更不会接受一个不知名品牌的“现款现货”及“零库存下的即需即供”模式。这条法则适用于国际和国内两个市场。这一点在影响力不够强势的海尔某些产品线上，表现得更加明显，比如海尔空调。
李刚（化名）是海尔空调在江西省的一个经销商，去年海尔空调销售额达到6000万元。但今年他说，他再也不做海尔空调了。一个最大的原因就是海尔实行零库存管理，让他接受不了。空调销售不仅淡旺季明显，而且有一半的因素还要靠天吃饭。谁能判断出这个夏天是凉还是热？
更要命的是，海尔采用现款现货，一笔是一笔，如果原材料发生了跌价，那上一笔高价进的货，海尔是不给差价补偿的，而美的、格力是给的。从品牌影响力上来讲，海尔空调又排在美的、格力之后，在南方市场甚至仅与奥克斯齐名，考虑良久之后，李刚只好放弃了海尔。
作为专卖店的经营者，王顺则比李刚少了一些风险，他可以经营全线海尔产品。同时也反映出不同经销商，在应对海尔模式转变时，会表现出不同的能力。海尔新的商业模式，现在来看，到经销商这个层面就终结了，“零库存”只是海尔工贸的“零库存”，经销商仍有库存，要想实现真正的“零库存”还需要进一步深化。包括海尔的新机制“人单合一的自主经营体”，也需要一段适应的过程。
所以，张瑞敏给自己的服务转型设定了一个范围，即在制造业之内的服务转型。但这并不是一个概念，而是一个过渡，完成这样的过渡之后，海尔或许真的会完全抛弃制造业。从此种角度来看，海尔转型并不是“谜”，只能说是海尔真的在为转型做准备。至于何时准备好，谁也不知道。
海尔内部的人觉得，自主经营体真正的标准模式是什么样的，张瑞敏心中应该也没有形成。现在海尔在搞两个模式的自主经营体，一个是梁海山领导白电集团搞的个体的自主经营体；一个是柴永森领导的数码及个人产品集团搞的团队的自主经营体，去年印度团队开发出来的大象手机，便是不错的例子。
海尔向服务转型，其实也是中国整个制造业转型的开始，没有任何可以借鉴的原型，大家都在看海尔怎么转。因此，这种不确定性的发生理所当然。可以预期，海尔的管理结构还会发生变化，其中能肯定的一个变化是，在一段时间内，BU与FU的关系必将成为再造中的焦点问题。
海尔的变化也就造成了业界对他的很多误解，说他玩概念、作秀。但不管怎样，海尔为转型付出的努力，正在得到市场回应。端午节那天，海尔总部的人收到一条来自河南工贸冰箱产品经理的短信：“我今年的销售额已经到2亿元了。”
去年同期，海尔冰箱在河南省的销售额是1亿元，今年实现了翻番增长，但销量只同比增长了40%。可见，利润的增长才是这个产品经理心花怒放的主要原因。利润的主要来源就是，零库存管理使得各经销商的资金周转天数从6天变成了4天甚至2天，同时让经销商学会了找市场需求，销售的产品都是适销对路的产品。
在最近的演讲中，张瑞敏很自豪地说：2008年，中国家电企业库存周转天数是64天，海尔集团的库存周转天数是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。随后，经过流程再造之后，现在的库存周转天数已经降到了3天。
5月，青岛海尔股份有限公司(600690)公布了首期股票期权激励计划，行权的业绩条件是：前一年度加权平均净资产收益率不低于10%，且公司2009年度经审计净利润较2008年度增长率达到或超过18%。
这说明，张瑞敏对于海尔“服务转型”的期望确实很高。而多家证券机构将“青岛海尔”上市公司的长期评级上调到A，认为海尔正发生本质上的改变。
