海尔互联网转型之路 海尔转型之谜(三)



  这一完全类似的收购,再次加强了海尔在全球范围内的家电制造和销售能力,而看不出与海尔的服务转型有何关系。

 

  可以看到,张瑞敏在看待全球化战略和服务转型战略时,采取的不是取舍的态度。全球化依然是海尔制造业的全球化,服务转型其本质也是为了增强海尔制造业的服务能力。

 

  海尔企业文化中心的人苦口婆心地阐释了海尔的“服务”概念:“我们希望给用户提供的是需求服务,而不是产品。比如用户希望把衣服洗干净,那么我就给他提供干净的衣服,至于怎么解决是我的问题,我可以给你提供波轮洗衣机也可以是滚筒洗衣机,这就要因你的需求而定。再比如热水器也是一样,用户想要的是热水,我的任务就是满足他用热水的需求。”这个跟在张瑞敏身边的人觉得,“如果你从这个角度去看海尔转型,一切都变得清晰了。”

 

  按照《长尾理论》的解释,在互联网时代,产品不再分高端、中端、低端,而只有一个个标准,就是用户是否需要。张瑞敏应该熟读了这本书,他觉得这本书用两句话概括了信息时代的特征:低成本地提供所有产品,高质量地帮我找到。“对用户来讲,我所希望的是以最快的速度第一时间送给我,第一时间提供给我所需要的产品和服务,谁能第一时间送到已经不是产品,而是服务了。”这就是张瑞敏理解的“需求”与“服务”的关系。

 

  营销的本质也就是消费者需求管理。因此营销最核心的能力就是要能够识别顾客需求,然后把需求转化为产品,最后通过销售把价值传递给消费者。而消费者的需求在有些方面比较明确,而有时却比较模糊,因此,需要企业具有很好的解读甚至是“破译”能力。

 

  虽然海尔并非如外界所说那样“向营销型企业转型”,但在阐释“为消费者需求提供服务”这个层面上是一致的。因此,海尔确实必须具备“解读并破译消费者需求”的能力。解读消费者需求,也就是寻找到客户需求的能力,海尔的零库存商业模式和“人单合一”自主经营体机制,试图达成这个能力,它至少强迫海尔内部员工和海尔的经销商去寻找客户需求,如果找不到就拿不到奖金甚至面临被“淘汰”的危险,经销商则可能面临“严重缺货”赚不到钱的局面。

 

  找到消费者需求之后,就要具备满足客户需求的能力,那就是产品创新的能力,收购斐雪派克实际上也是在塑造这样的能力。“你们现在看到的海尔冰箱价格都是4位或5位数的,斐雪派克走入海尔之后,将变成6位数。”一个海尔人似乎已经看到了海尔未来的产品。除国际市场之外,斐雪派克给海尔带来的就是高端技术和产品的研发能力,这也是海尔在制造能力方面一直缺的东西。

 

  事实上,我们发现,海尔仍在极力完善自己作为制造业主的产业链,比如对家电核心技术、上游核心部件以及下游服务的追求。海尔内部人士表示,虽然在外界看来,海尔面临“转型”这样的变化,但除了罩在每个人头上的损益表让每个人多了一份紧迫感之外,他们感觉自己的工作性质并没有任何变化。

 

  从这一角度来看,张瑞敏所说的“服务转型”,其实还只是商业模式和机制上的转变,其目的仍然是为了多卖出海尔制造的产品。制造业的本质丝毫没有改变。

 

不可实现的转型

  如果是真正意义上的、彻底的服务转型,应该是抛弃制造业的转型,只要找到用户需求,然后完成对整个产品产业链的整合即可,比如海尔去找上游压缩机、电机厂家告诉他们用户需要什么,再告诉整机制造商需要怎样整合这些零部件。张瑞敏在接受英国《金融时报》记者采访时,也曾在谈话的最后表示:“发展到一定阶段,确实可以这样做。”这也是业界猜测海尔会把所有制造外包的起源。

 

  但事实是,海尔目前还无法做到这一点:首先,海尔制造业务十分庞大。目前,海尔在全球建立了29个制造基地、16个工业园。抛弃这些,需要的不只是勇气,还有能力。虽然,张瑞敏从2007年开始推行的海尔的流程再造,为的就是塑造出一个围绕消费者需求而运转的经营体系,但这种改变的前提,就是人员观念的变革,比如,不要只顾短期效益,而要重视长远积累、关注基础工作等。

 

  中国家电制造业发展到今天,已有近30年的时间,一路走来只有一个目标,那就是如何扩大规模、降低成本、获得更多的利润。因为这其中有一个不可逃脱的宿命:从一开始到现在,中国家电业都不掌握核心技术。彩电业、碟机业的例子最明显,中国家电业在白色家电产品(比如洗衣机、空调、冰箱)上虽然通过合资的渠道,获得一些上游资源比如压缩机、电机等,但最终也只是合资,同时一些关键的芯片和模块,中国家电业获得的方法也只有“买”的份。

 

  正是因为核心技术的缺失,导致中国家电业这唯一的目标看起来也快难以达成,规模很大但越来越不挣钱,利润从最开始的40%降到20%-30%再降到10%,到今天已是3%~5%,卖一台彩电也就挣十几块钱,真的是薄如刀刃。在单一产品无法实现规模效应之后,家电业开始谋求多元化之路,这几年黑白电企业相互渗透的例子不胜枚举,美的、长虹包括海尔自身均如此。

 

  可以说,整个中国家电业的观念一直未变,始终在低成本制造这条道路上行走。海尔也不例外。这些年来,海尔与其他家电品牌的差距并没有拉大,而是缩小了,比如美的2008年的销售额已经达到了900亿元。在整个家电业规模扩张的进程中,海尔的优势越来越不明显。在某些产品领域,海尔甚至退出了第一阵营,比如曾是海尔强势产品的空调,现在只有不到10%的市场占有率,而格力、美的都有近30%的市场占有率。

 

  从这一点上来说,海尔想要“跳出”整个中国家电业的想法,非常值得理解,这也是整个中国家电业要解决的问题。海尔作为整个中国家电业的旗帜,确实需要带头突围的气魄,除海尔之外,美的也在思考新的商业模式的问题,最近内部正展开大讨论:究竟什么样的模式才适合中国家电企业的发展。中国彩电企业也在思考转型的问题,比如网络电视是否能够带领彩电企业转型内容服务?中国家电业处在变的关键口上,但在传统运营体系和思想观念下,要真正的“跳出来”又是多何其之难!

 

  业界很多同行在听到海尔转型的消息之后,大多表示无法相信,也看不到它的前景。就像很多人质疑的那样,海尔的零库存也只不过是将原来的库存“转移”到经销商那里,如果整个家电业的系统不能做到“零库存”,海尔所谓的“即需即供”模式就是“虚”的。

 

 海尔互联网转型之路 海尔转型之谜(三)

  中国家电业的整体现状决定了,海尔不可能现阶段完成转型。一个不掌握核心技术的企业,一个仍在学习其他企业工艺流程和设计的企业,如何在外包之后,达到对质量的控制?作为中国家电制造业中的一员,海尔现在的任务似乎不是彻底的转型,而是如何完善制造业的产业链、做强制造业。

 而更关键的是,海尔还不具备当年IBM转型服务时的品牌影响力,海尔这个品牌在国际上的地位还没有真正确立。

 

  海尔从1998年开始实施国际化战略,2005年开始实施全球化品牌战略。在设定的国际化道路上,海尔要走三个阶段:走出去,即以缝隙产品(低价格产品)进入市场;走进去,以大众化产品满足当地需求;走上去,以高端差异化产品创全球美誉。到目前为止,海尔只是走完了前两个阶段,现在刚刚进入第三个阶段,2008年海尔法式对开门冰箱是一个开始,今年收购斐雪派克是另一个开始。

 

  如果没有足够有影响力的品牌,外包有何意义?只是为了减少成本吗?服务型或者营销型企业得以运行的一个前提是,拥有足够强大的品牌影响力。如果没有,那么连经销商都无法被说服,更不会接受一个不知名品牌的“现款现货”及“零库存下的即需即供”模式。这条法则适用于国际和国内两个市场。这一点在影响力不够强势的海尔某些产品线上,表现得更加明显,比如海尔空调。

 

  李刚(化名)是海尔空调在江西省的一个经销商,去年海尔空调销售额达到6000万元。但今年他说,他再也不做海尔空调了。一个最大的原因就是海尔实行零库存管理,让他接受不了。空调销售不仅淡旺季明显,而且有一半的因素还要靠天吃饭。谁能判断出这个夏天是凉还是热?

 

  更要命的是,海尔采用现款现货,一笔是一笔,如果原材料发生了跌价,那上一笔高价进的货,海尔是不给差价补偿的,而美的、格力是给的。从品牌影响力上来讲,海尔空调又排在美的、格力之后,在南方市场甚至仅与奥克斯齐名,考虑良久之后,李刚只好放弃了海尔。

 

  作为专卖店的经营者,王顺则比李刚少了一些风险,他可以经营全线海尔产品。同时也反映出不同经销商,在应对海尔模式转变时,会表现出不同的能力。海尔新的商业模式,现在来看,到经销商这个层面就终结了,“零库存”只是海尔工贸的“零库存”,经销商仍有库存,要想实现真正的“零库存”还需要进一步深化。包括海尔的新机制“人单合一的自主经营体”,也需要一段适应的过程。

 

  所以,张瑞敏给自己的服务转型设定了一个范围,即在制造业之内的服务转型。但这并不是一个概念,而是一个过渡,完成这样的过渡之后,海尔或许真的会完全抛弃制造业。从此种角度来看,海尔转型并不是“谜”,只能说是海尔真的在为转型做准备。至于何时准备好,谁也不知道。

 

  海尔内部的人觉得,自主经营体真正的标准模式是什么样的,张瑞敏心中应该也没有形成。现在海尔在搞两个模式的自主经营体,一个是梁海山领导白电集团搞的个体的自主经营体;一个是柴永森领导的数码及个人产品集团搞的团队的自主经营体,去年印度团队开发出来的大象手机,便是不错的例子。

 

  海尔向服务转型,其实也是中国整个制造业转型的开始,没有任何可以借鉴的原型,大家都在看海尔怎么转。因此,这种不确定性的发生理所当然。可以预期,海尔的管理结构还会发生变化,其中能肯定的一个变化是,在一段时间内,BU与FU的关系必将成为再造中的焦点问题。

 

  海尔的变化也就造成了业界对他的很多误解,说他玩概念、作秀。但不管怎样,海尔为转型付出的努力,正在得到市场回应。端午节那天,海尔总部的人收到一条来自河南工贸冰箱产品经理的短信:“我今年的销售额已经到2亿元了。”

 

  去年同期,海尔冰箱在河南省的销售额是1亿元,今年实现了翻番增长,但销量只同比增长了40%。可见,利润的增长才是这个产品经理心花怒放的主要原因。利润的主要来源就是,零库存管理使得各经销商的资金周转天数从6天变成了4天甚至2天,同时让经销商学会了找市场需求,销售的产品都是适销对路的产品。

 

  在最近的演讲中,张瑞敏很自豪地说:2008年,中国家电企业库存周转天数是64天,海尔集团的库存周转天数是32天,差不多是中国平均周转天数的一半。随后,经过流程再造之后,现在的库存周转天数已经降到了3天。

 

  5月,青岛海尔股份有限公司(600690)公布了首期股票期权激励计划,行权的业绩条件是:前一年度加权平均净资产收益率不低于10%,且公司2009年度经审计净利润较2008年度增长率达到或超过18%。

 

  这说明,张瑞敏对于海尔“服务转型”的期望确实很高。而多家证券机构将“青岛海尔”上市公司的长期评级上调到A,认为海尔正发生本质上的改变。

  

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