商誉减值 商者无誉



  所谓的“商者无域,相融共生”是国美总裁黄光裕先生提出的。

  黄光裕称,所谓的“商者无域”,就是经商是没有边界的,如何能用自己的思维左右出击,找到谈判的点;所谓“相融共生”,就是要想取得生意上的持续成功,就必须与整个价值链的各方以及社会的关系保持一定的融洽。

  其实国美一直致力于改善和供应商的关系。但黄光裕认为,商业就是买卖,在谈判中只有自己具备核心竞争力才能掌握主动权。

  随着国美帝国的形成,黄光裕在财富上成为了首富。而在经商哲学上,黄极力推崇的“商者无域,相融共生”也日益为外界熟悉。黄首富也将生意做到了另一个境界。

  下边是关于黄光裕先生的一些发展经历和以后的目标计划。。

  个人小档案

  广东汕头人,17岁随其兄弟来到北京,用3万元的贷款开始了家用电器的经销。

  1987年1月,“国美电器店”招牌正式挂出,黄光裕任总经理。

  1992年,黄光裕在北京地区初步进行连锁经营,将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”,就此形成了连锁经营模式的雏形。

  1997年7月,任鹏润投资公司总裁。

  2004年6月,国美电器在香港证券市场上市。

  2005年,黄光裕以140亿元身家被胡润百富榜列为中国首富,这已经是35岁的国美掌门人2004年后再度获此称号。短短18年里,国美迅速成长为一个“商业帝国”,在全国120多个市(包括香港)拥有了近400家连锁店,零售额达到238.8亿元,高居大陆连锁业的榜首。据说,在国外,这个过程至少要花费100年时间。

  家电制造企业应该问自己一个问题:“我的技术水平和品牌竞争力到底在哪里?”国美作为一家企业,必须考虑赢利,退一步说,国美即便退出这个行业,还有苏宁、永乐在,还有外资零售巨头虎视眈眈。所以,对于供零关系,应该辩证地来看,有竞争力,才有话语权。

  对话

  “一边赚钱,一边圈地”

  国美设立全国定价中心,精确考核成本利润,合理开店

  对“首富”提法没概念

  新京报:2005年,您再次蝉联胡润百富榜首位,您如何看待这个“首富”的称号?

  黄光裕:刚开始的时候,不知道这个消息,也没人告诉我,直到有记者打电话来采访,我才知道。中国的富人很多,我对“中国首富”这个提法也没任何概念。后来,我就不怎么再想这个事情。因为,毕竟国美还有很多具体问题等着我去解决。

  新京报:现在大家都把“商者无域,相融共生”作为您的经商哲学。在实践中这个哲学是怎么体现的?

  黄光裕:我经商的信条是“讲信用”。企业还是要靠知名度,靠说到做到,这一点很关键。所以我们与进货方极为默契,也深得进货方的信赖。由此,国美便实现了资金的良性运转。

  扩张快速有绝招

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  新京报:今年国美在全国市场开辟新店的情况如何?

  黄光裕:现在国美已经有400家店,其中有200家都是今年新开的。开店速度已经翻倍。今年,我们很专注于二三线市场的开发,已开始在二级城市和三级城市布阵。明年我们还准备再开200家新店。

  新京报:在这种快速的跑马圈地中,如何选择扩张与利润的平衡?

  黄光裕:我们现在不是跑马圈地,而是一边赚钱,一边圈地。当然,扩张与保持利润确实是一个矛盾的话题。在这样的矛盾下,我们注重的不是短期利益。我在乎的是我们未来在市场的地位。因此,我们会在精确考核公司的成本与利润之后,去合理地开店。我们今年新设了一个国美的全国定价中心,以监测全国市场的价格。这样就使国美电器店里的商品价格继续下降。

  新京报:在扩张过程中,国美肯定会遇到区域势力的阻击。国美有什么绝招应对?

  黄光裕:有几招吧。首先是媒体开道。国美的造势宣传,不仅是用于一城一地的进攻,而且还用于国美战略和国美模式的“普及性教育”,竞争搏杀过程中的强势攻击和出奇制胜。接下来自然就是正式攻城之战了。各种战术的立体使用,将消费心态的杠杆效应充分调动了起来。如“特价”“普惠”等广告充分调动了“地球球人都喜欢低价”的心态。

  最后就是瓦解敌垒“撕破缺口”。堡垒最容易从内部被攻破,这是国美屡试不爽的高招,而且其角度和时机把握往往是真正的“稳、准、狠”。

  当然,国美真正的核心法宝还是由“低价策略”和“服务工程”打造的新型消费观念。

  五年挺进世界500强

  新京报:国美的五年战略规划是挺进全球500强,销售收入达到1200亿元。这个目标是怎么定出来的呢?

  黄光裕:这个目标不是国美自己定的,而是中国的市场需求和我们的对手给定的。按照家电业的发展速度,到2008年,国内家电市场将达到12000亿元的规模,只有达到10%的市场占有率,才能真正成为行业的“武林盟主”。美国、日本的大型连锁企业市场占有率都在20%以上,国美占领10%的市场其实也未达到国际大型连锁企业的目标。  

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