爱华网竞争位势理论概述 竞争位势理论、资源基础理论及动力能力理论是当今最具影响力的三种企业战略管理理论,对企业发展的定位及竞争力的培育有重要的指导作用。 20世纪70年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。 竞争位势理论的提出 80年代初，波特的竞争战略理论成为战略管理的主流，理论的核心是五力模型，即企业竞争者、购买者、供应商、替代者、潜在竞争者五种产业结构力量。该理论认为：公司制定战略与其所处的外部环境（即市场）是高度相关的，并且最关键的环境因素是企业所处的产业。产业的结构影响着竞争的规则，五种竞争力量模型的综合作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。因此，企业战略分析的基本单位是行业、企业和产品，关键点是通过对五种竞争力量的分析，确定企业在产业中的合理位势，通过战略的实施对五种竞争力量产生影响，从而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则。产业的吸引力和企业在市场中获得的位势就成了竞争优势的来源。为了保持这种优势，必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒和保持优势位势（从这里看出这种优势是外生的）。 竞争位势理论的局限性 该理论实际上是将以结构一行为一绩效（SCP）为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业理论，比如产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等，为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据。但理论致命的缺陷在于： （l）仍然将企业作为“黑箱”，产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与外部力量的外部位势，未来企业的内部成长和自身力量的变化并不是现在企业制定战略所考虑的问题。对于这个问题，波特在《竞争优势》中做了一定的修订，认为企业的竞争优势来源干企业内部相互关联的活动，但从逻辑上，这是第二位的。 （2）波特是以产业作为研究对象。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业；然后，在竞争者理性的前提假设下，对其战略作一个合理判断后制定一个进入战略；最后，进行战略性投资，购买所需的资产，整合企业内部活动，参与竞争。因此，用该理论指导企业，很容易诱导企业进入一些看似利润高、但缺乏经验或与自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而进入80年代后期后，出现的事实却是大量的企业开始“回归主业”。一些实证显示同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差异小，在没有吸引力的产业中可以存在利润水平很高的企业，而在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。 三种理论的经济学比较 很显然，竞争位势理论建立在新古典经济学的理论分析基础上的。新古典经济学基于自利的理性人行为的假设前提，提出了效用最大化原则。认为通过市场经济自由交换的价格机制，经济个体的最优化行为能够导致整个经济体系的一般均衡而不需要任何外在的干预，市场竞争的实质是价格竞争。因此，经济学研究的中心问题是资源配置。 一般认为资源基础理论和动力能力理论是建立在进化经济学的分析基础上。进化经济学在西蒙的有限理性人（是在认识上的局限，不同与交易成本学说中的有限信息假设）的假设前提下，认为企业的决策不可能是利润最大化原则，而是满意原则（即利润为正），因而从根本上否定新古典经济学。与新古典经济学的价格均衡分析法不同，进化经济学运用社会学和生物学的方法研究经济的变迁，认为经济的进化同生物和社会的进化非常相似，存在着达尔文进化论中的三大核心机制：多样性（即异质）、遗传性（即路径依赖）和自然选择（市场竞争和企业的成长与衰落）。在具体研究方法上有群体研究和个体研究两大类，形成了以潘罗斯的源于达尔文进化论的市场选择论。 由于基础假设和研究方法的不同，必然导致对企业的认识不同，本文拟就对有关企业的几个基本命题做比较，从而可以较为深入地理解三个理论所依据的经济学基础。 l．同质性与异质性 新古典经济学将企业视为一部资源和产品的投入产出机器，只研究企业是怎样选择自己的投入，怎样决定自己产出，即将企业看作“黑箱”，并是同质的。至于企业为什么会存在，它的内部运行机制与市场运行机制有什么不同，则不加以研究。波特在用传统的产业组织理论对企业的竞争战略进行分析时，很自然地将企业作为一个整体而观察其外部一市场和行业，从这种意义上说，竞争位势理论是市场导向型的。 进化经济学关于企业的性质描述统一在潘罗斯的“企业是知识创新体”重要命题下。她否定了新古典经济学中企业同质的观点，认为在具有行政管理框架结构的企业中，外部购入的同质资源进入企业参与经营活动的过程中附上了企业的专有资源，变得异质了。因此，生产过程的“投入品”从来不可能仅仅是外部购入资源本身，投入品只可能是外部购入资源和专有资源的结合体--一生产性服务（功能或活动）。因此，每个企业在其经营活动中所产生的生产性服务就必然是独特的。潘罗斯的这一定义被资源基础理论派直接引用，鲁梅尔特在其著作中定义企业为“相互关联的异质的资源和资源转化活动的集合体”。
动力能力理论则更加注重整合这些专有资产的组织惯例和管理过程，即能力。除了这些以外，动力能力学派认为经济是不断进化，能力的创新尤为重要，而这种能力的创新来自不断的学习。因此在该文中，企业被定义为多边形式下的产物，是有且只有一个指挥运作中心的，具有广泛分权组织模式，并充满了各种各样行为和学习模式的集合体。 2. 利润的来源 对于企业利润的来源,三种理论也是各持己见。竞争位势理论认为只能通过战略性投资,如投入新产品开发(产品差异化战略) 、扩大生产规模(低成本战略) ,以此提高行业壁垒和打击竞争者,从而获得垄断利润。而资源基础理论认为,企业专有资源具有特定的租金性质,是专有资源为企业带来价值。由于资源“异质化”的不同,使得各企业的获利程度不同,拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益,因此产生这种租金的表现结果是效益差异。能力理论则更上升了一步,认为实质的市场竞争不是价格的竞争而是创新特别是能力创新是企业利润的真正源泉。 3. 成长的动因 企业如何成长问题也是三种理论争论的焦点。竞争位势理论认为对租金的不断追求是企业成长的动力。它强调企业必须不断地增加战略性投资来维护其垄断地位,同时在垄断利润逐渐趋向零的现实下,企业又不得不选择新的发展领域,实行多元经营。在资源基础理论中,企业成长的动因被认为是企业本能的一种反映。在企业行政管理框架下,生成性资源在使用过程中与企业专有资源结合产生生产性活动,而生产性活动发挥作用的过程则推动企业经营知识的积累,为企业造就更多的专有资源打下基础,从而获得更多的利润,企业有了内在成长动力。动力能力理论摆脱了“资源”分析的定势,认为企业的成长动因是企业类似于“人”的主观能动反映。动力能力理论同样赞成资源基础理论的企业内生动力观,但因为经济不断进化,本能的反映是远远不够的,外部环境的不断变化迫使企业必须不断地进行能力创新。因此,环境的压力和企业的能动学习,使企业不断获得创新租金, 这成为企业成长的动力。 三种理论对我国企业发展的启示 通过对三种理论的回顾与比较分析,对于我国企业的发展而言,可以得出几点启示: 1. 企业发展应兼顾战略性与经济性 战略管理理论的发展过程实质上是企业管理的战略性与经济性相互争论的过程,竞争位势理论强调战略性,而能力理论强调经济性。对于企业而言,市场竞争其实有两类:一类是自然竞争;一类是战略竞争。自然竞争是缓慢、渐进的过程,按照“优胜劣汰、适者生存”的规律进行着。因此企业只有满足经济性要求,才能在自然竞争中获得永久发展;而战略竞争是指企业主动地集中优势资源、抢占先机、压缩自然竞争时间,迅速改变力量对比,因此战略性比重大一些。但自然竞争是一切竞争的基础,也就是说只有“优等企业”才能长久生存下去,战略竞争应建立在自然竞争的基础之上。因此,战略管理的战略性和经济性都是企业战略的两个重要内容,但经济性应该更是基础。对于我国企业,过分地强调市场占有和竞争位势,各大企业竞相挑起价格战,以图以短期的损失获得长远垄断优势的做法,虽然可以按照优胜劣汰的市场规律淘汰掉劣势企业,但优势企业也会被拖垮。我国彩电行业过去的状况就是一个十分恰当的例子。因此,企业战略应兼顾战略性与经济性,以经济性为本。 2. 企业要增强制度与技术创新能力 资源基础理论告诉我们企业的竞争位势是在专有资源与共公资源的结合后,由企业“异质化”的不同产生的。而专有资源的不易模仿和高效在这一过程中具有关键的作用。同时,动力能力理论阐明了企业成长的动因是类似于人的主观能动反映。因为经济是不断发展的,市场环境随着经济的发展时刻发生着变化,企业必须主动地不断学习以满足市场的需要。只有这样,企业才能不断地获得创新佣金。对于我国企业来说,加入WTO 后面临着越来越激烈的市场竞争。在新的形式下,为了获得持久竞争优势,就必须通过技术创新、制度创新。技术创新和制度创新是企业在市场竞争中主观能动性的表现,通过技术创新、制度创新,企业才可获得更多的战略性资源,才能更加充分地保持竞争力对市场环境的敏感性,这也正是企业长久发展的主要动力。 3. 注重树立优良的企业文化 通过对战略管理理论的比较分析,我们知道企业市场竞争力在机制上主要表现为对资源的整合,对要素的协调与组织。对于我国企业来讲,一方面要侧重于组织协调、整合的技术与方法; 另一方面要侧重于调适、权衡、整合人们的价值追求和责、权、利关系,即要注重企业文化的建设。企业的很多资源之所以能够整合起来,一方面固然有组织规划、战略安排,但很重要的一条是拥有优良的企业文化。企业文化是企业战略资源的重要组成部分,优良的企业文化可以培育和增强员工的忠诚度。成功的企业都理解一个规则:企业的发展战略要同员工的人生价值追求结合起来。如果不能把企业追求的目标同员工的目标整合起来,就很难实现员工的忠诚度。反之,如果员工与企业二者的追求目标越一致,企业在竞争中获胜的机会就越高。
