爱华网女性在民营企业发展的第一阶段是起支配作用，第四阶段是合伙、合作作用 文 冯仑（万通董事局主席） 女人是民营企业发展过程中的特殊角色，在不同的流派和阶段所起的作用不同。 第一阶段，个体户阶段（民营企业的萌芽阶段）。民营企业处在社会边缘时，江苏、浙江、福建、广东以作坊式的加工业为主，也有开餐馆、开铺子的。女人基本上是家庭成员，她们在企业中的身份比较含混，组织比较原始，日子和公司是混在一起的。 第二阶段，公司阶段（民营企业的游击阶段）。生人多了，但基本是法人和总经理掌控公司，加上出纳、办公室主任，这三个人决定公司的管理形态乃至命运。三个人里至少有一个是女人，很多是财务身份或办公室主任，同时会和创业者有感情瓜葛，女人在这一阶段是控制权中重要的环节。女人在公司初期有黏合作用，但很快就会引起不平衡，有涣散组织、消解组织的作用。大量的民营企业在游击阶段垮掉与此有紧密联系。 但江浙一带比较特别。在家庭作坊变公司的时候，引进的是家族女人。她们有非常固定的情感指向，形成更加复杂的管理架构，公司完全笼罩在情感和人脉的阴影下。把与生俱来的关系引进公司，在公司里放大，基本上无解，很多公司就窒息在这个阶段。 第三阶段，是公司正规管理阶段（《公司法》实施以后）。此时，从治理结构上有股东、法人、经理人等。女人在民营企业中分化成三种角色：职业经理人角色，生活伴侣角色，性补充角色。职能分工明确，女性经理人不负责家庭生活部分，少数能力强的女性成为合伙人，这种状态一直延续到现在。而江浙制造业中的女性大多退居家庭，变成花钱的人。所以，女性在民营企业公司内的发展是和组织外女性的出现同时进行的。此间，有些女性还是担当妻子、合伙人的双重角色，这隐含着很多不稳定因素，因为多种需求在一个组织中集中，预示着不满和冲突的机会会增多。 现在进入财富阶段，女人和男人的关系变成财富关系，成为能力伙伴，在此阶段男人和女人实现了真正的平等，共同组成了创富时代的民营企业的中坚。 女性在民营企业发展的第一阶段是起支配作用，第二阶段是控制作用，第三阶段是从属与补充作用，第四阶段是合伙、合作作用。 只有在经济不好的时候才能革命
越是在经济低潮的时候，真正的创新越是踊跃 文 朱敏(赛伯乐投资公司董事长) 经济危机的每个周期都是一个健康的过程，企业可以借此再次恢复生命力。 我第一次到美国就赶上金融风暴，第二次大概在1996年，持续了至少五年，第三次是上次的互联网泡沫。经历了三次风暴，我认识到这对企业是很有好处的。 我认为这次的金融危机是件好事情，公司只有在经济不好的时候才能革命。当企业成长很快的时候，很容易造成冗员。可能每个员工都很忙，但很多都没有价值。经济不好的时候，砍掉无用的部门，企业需要这样的周期让那些患上大企业病的公司再次恢复其生命力。 创新企业有鲶鱼效应，一大堆小公司都来追赶大公司，让它们跑得快，形成一个非常有机的竞争过程。当年互联网泡沫的时候，很多企业的商业计划一写出来马上就有机会上市，这样就难以分辨出的好坏企业。目前，有很多企业因金融危机而延误了上市的进程。这个时期公司无法上市反而是好件事情。现在主要是要把企业做好，需要时间让公众来认识这个企业。 美国的市场机制非常厉害，除了真正关系到民生的东西不能倒，其他商业公司都有可能倒掉，这就是创业文化，他们不崇尚大企业，崇尚小企业的奋斗精神，永远挑战老大。 与美国相反，中国的市场环境是非常崇尚大企业发展。 中国媒体经常报道有多少公司进了财富500强，其实财富500强未必都是好企业。美国很多这样的大企业没有好的利润，没有什么创新。为什么美国这些大企业倒掉，会给千千万万的人带来更多更好的机会呢？这就像大树底下不长草的道理一样，现在大树倒掉了，下面能长出多少小树来？ 这个时候做投资的风险也比较小，公司的估值最低，钱用得最有效率。企业有一个磨合成熟过程，在困难时期磨合是最好的，可以用最低成本获得最好效果。经济差的时候跳出来去创业的人是真正的创业者。 我已经历过很多冬天，危机的时期永远都是现金为王。很多企业曾经有非常迅猛的扩张计划，除了自身的发展，还想借力资本并购扩张。现在就应该放慢速度，多练内功。如果原来的目标是每年增长50%，现在就应该调到30%，要假定再不会有下一轮融资了，企业该怎么做。 请年轻人考虑娩出型创业 娩出型创业的好处是有可以学习的模式或者相对了解的业务机会 文 袁岳（零点公司董事长） 我说的娩出型创业是指不是突然创业，也不是在不明方向的时候仅凭有些朋友的“仙人指路”就进行创业，而是首先就业，在就业的过程中琢磨与寻思，然后找到创业的路向。在这种路向中有两种典型的选择，一个就是所在就业单位本身的模式或者其部分业务单元的业务模式，简单地说就是同业拷贝模式；还有一种就是在这一工作单位接触的各方面业务的基础上，熟悉与了解相关的业务机会与资源，然后在适当的时机下海。 在我所工作的零点公司的历史上，先后大约有6-7组同事选择自己去做了与零点类似的研究或者咨询业务，也有大约9-10组同事选择去做了在业务过程中发现的工作机会，包括美容、婴儿用品、焦炭、文娱演出经纪、网络等行当。现在回头看，他们不见得多么的杰出与成功，但是成就一点自己的事业、挣一点适当的钱几乎是没有问题的。这类均属于娩出型创业，这类创业的好处是有可以学习的模式，或者相对了解的业务机会。 娩出型创业中的拷贝模式适合于服务性行业，也适合制造型行业，是最有广谱使用价值的创业模式，而其中的观察模式则特别适合具有多行业接触与深入了解特征的广告、咨询、风投、媒体等行业。象我所从事的研究咨询行业在日常的业务中横向接触房地产、汽车、金融、娱乐媒体、公共服务、快速消费品等多行业，纵向接触学术、政策、商业、传媒、公益，因此在这样的矩阵接触图上，任何一个节点就可以对于某些业务领域达到一般人难以达到的深度。 因此我尤其不建议让社会知识、个人社会关系、财务资源、一般商业活动经验、市场机会感受全面缺乏，又在很多家长的安稳型教育与周到型保护中长大的大学生去从事原初型的创业，这样的创业将使得最没有风险承担能力者去突然承受很大的风险，其成本更高，给其他人的示范价值也更小。也是在这个意义上，大学生到实际的工作单位包括企业事业单位和NGO进行较深入的实习，不只是获得社会知识的必要之举，实际上也是为采取娩出型创业中的拷贝模式提供必要的基础条件。按照娩出型创业的要求，实际上真正具有较好的创业条件的是具有中等资历的就业者，他们一方面因为对业务有了一定的熟悉而具有了模式应用与时机选择能力，另一方面因为他们比资浅者多点行动的把握，又没有象资深者那样获得足够的既得利益而尚有行动的动力。 每个企业都有自己的“活法” 永远保持对市场和顾客的敬畏与创新，这才是最有价值和生命力的“活法” 文 王吉万(亨达董事长) 能管理大企业的人，必定是能把利润带给顾客的人。利润无法通过追逐得来，只有持续增加收入、减少支出，利润才会随着你的努力换来，利润就是你不断努力的成果。这是稻盛和夫在《活法》中的话。到今天，我理解了稻盛和夫40年来创建两家世界500强企业的真谛，这也是金融危机下我们不得不审视的“活法”。 在人类推动社会发展和繁荣过程中，我们发现没有什么可以永恒。无论多么创新的产品不可能包打百年，不同的发展阶段，不同的需求趋势，必然催生新的产品。但对于鞋产品趋势，我一直认为，自从它诞生的那天起，它从来没有被淘汰过，相信未来也不会。在这样的趋势下，重新反思鞋业的“活法”，意味则显得更加深远。 翰威特咨询公司的一项研究发现，当今企业的平均寿命跨度是12-15年，即使是一些最优秀的企业也可能无法逃脱寿命跨度短促的命运。壳牌公司进行的调查也发现，《财富》500强企业可期待的平均寿命跨度是40-50年。6月1日美国通用汽车申请破产保护，这家走过百年风雨的企业最终也没能避免破产的命运。用稻盛和夫的话讲，死亡是接续世俗之旅的灵魂之旅。从这个角度看亨达自己，我感同身受。25年来，我几乎日日夜夜在寻找“活法”中度过，如履薄冰。 中国工业经济联合会的调查显示，在此次金融危机中，品牌型企业表现出较强抗跌性，甚至逆市上扬。这一结果同样适用于皮革行业的品牌企业。以制鞋领域为例，就在以外向型加工为主的一些制鞋企业因金融危机而“断粮”陷入困境时，以品质、品位、品牌立企的亨达仍实现了营收和利润的双增长。这是我们不断努力的结果，是危机中做好“环境适应性、创新管理市场和顾客、优化人才”活法的结果。 房地产再赚钱与也亨达无关，资本市场再赚钱我也从来不去眼热，一辈子做好鞋，这是我不能动摇的“活法”，为此，我一直强调公司必须打造稳健持续的财务政策，更紧密地聚焦于核心业务，确保现金流的有效管理，控制风险。另一方面，没有只顾削减成本，而是尽一切可能减少浪费，不能眼睛只向内看成本和收益，更要重视顾客和客户的满意度，越是行业危机、经济萧条时刻，我越觉得其价值所在。 在百年难遇的金融危机面前，倡导并身体力行地探索中国鞋业的“活法”，寻找中国鞋业生存之道，不是我、亨达一个人、一个企业的事情，而是全行业的使命。
