企业过冬 王梓木谈企业“过冬”(三)



系列专题:中小企业如何过冬

  亚布力观点:你对未来两年的保险市场怎么看?

  王梓木:中国的保险市场开放较早,保险费率持续下降,企业长期处于一种低费率的市场环境中,过度竞争也已经存在了很多年。从这种意义上讲,中国保险业的冬天早有征兆。伴随着国民经济增长的总体下滑,未来两年的保险市场可能会是中国保险业最困难的时期。除了国际经济的影响之外,中国经济也存在结构性的问题,资源过度耗费的问题,对出口依赖的问题等等,一些深层次问题和矛盾,在这个时候就会暴露出来。同时,在中国保险业存在的“重速度、轻质量,重规模、轻效益”的问题也会并发。这些内在和外在的问题叠加在一起,会使得这个“冬天”变得更加寒冷。

  也许我的认识过于悲观了。

      亚布力观点:我赞同你的看法。那么你认为冬天里保险业会发生哪些变化?

  王梓木:我认为未来一个时期中国保险业必然面临着一个大的转折或变局,会按照市场规则重新洗牌。管控好、绩效高的公司的日子会好过,问题企业面临严峻考验,一些单纯靠规模支撑的“虚胖”企业需要通过转型来实现“瘦身”,变得健康起来。

  2007年中国资本市场火爆,各家保险公司都在资本市场赚了钱,但是08年资本市场不好,很多家把07年赚的钱都还给市场了,再加上承保亏损,日子会很难过。我们公司2007年赚了17个亿,2008年没有丢失,捂住了自己的钱袋子。报上说华泰参与海通证券的定向增发后亏了多少亿,我们承认是有亏损,但是我们还有盈利呢。盈亏相抵,去年我们公司的投资净收益率在5%以上,高于行业平均水平1倍多。去年中国保险企业的净资产几乎缩水了40%,而我们公司的净资产非但没有减少,反而有所增加。

  

  不求大富大贵  但求从容面对

  

      亚布力观点:我发现今天中国很多的企业家,他们考虑很多与自己的企业经营看上去关系不大的事情,似乎你更专注于企业自身的发展。

  王梓木:我在政府工作时,考虑宏观的事情多,做企业自然考虑微观的事情多。但是当好一个董事长,应当关注宏观经济的发展,关注企业的生长环境,关注行业的变化,由此制定好公司的发展战略。在公司里,我只管三件事:“定战略,建班子,塑文化”。华泰成立10周年的时候,我不再兼任CEO了,公司执行的事由CEO去管。这样,我不仅专注企业的发展,而且专注履行好董事长的职责。一个人的能力和精力是有限的,越专注,越可能把事情做好。

  亚布力观点:听说你最近发表了一个观点,引起一些反响。

  王梓木:我在中国保险业纪念改革开放30周年座谈会上发表了一个观点,我说,一个行业的正态分布,应该是有领军企业,有前三名,有中间企业,也有落后企业,甚至被淘汰的企业。如果企业不顾市场环境的恶劣,不顾自身能力的大小,盲目做大规模,就会给自身带来极大的风险,同时会给行业造成损害。华泰的态度是,在过度竞争的市场环境中,在公司品牌尚未确定的情况下,坚持质量效益型发展战略。换句话说,我们“不求大富大贵,但求从容面对”。这句话在公司内部和外部反响都很大。

  我说,企业一旦超越了自身能力和市场环境,盲目追求企业的大富大贵,可能带来的是大起大落、大喜大悲。特别是面对危机到来的时候,情况就会截然不同。问题企业是雪上加霜,绩效型企业会相对从容,机会也多一些。

  陈东升跟我说,华泰的“定位”挺有特点,因为企业家通常都是喜欢大富大贵。我认为,企业家不仅需要梦想和激情,也需要平和的务实心态,不可能所有企业都去追求大富大贵,否则这个行业的生态就出了问题。企业要看市场环境,在不同时期选择好自己的战略定位。在一个相对艰难的市场环境中,盲目追求大富大贵的结局就是大起大落、大喜大悲。我宁可不走这条路,这是一个战略选择,一个企业自己的战略选择。

      亚布力观点:你可不可以把这个“不求大富大贵,但求从容面对”的观点,结合你公司的情况再多说点。

  王梓木:不求大富大贵就是说,在自身能力不强,没有特殊产品和品牌的时候,不能盲目去追求企业规模,在这种情况下即使做大了,也是没有盈利能力的。我们公司从2000年就开始提出走质量效益型发展道路,后来的实践证明,这是符合科学发展观方向的。我们的科学发展观包括五个方面的内容:发展战略、发展方针、发展能力、发展状态和发展文化。

      亚布力观点:你的思路都在这里面吗?

  王梓木:差不多。一个企业除了确定好自己的发展方针和发展战略,还要关注和培养自己的发展能力。我们公司将“偿付能力、管控能力、服务能力和创新能力”作为公司发展的四个轮子,缺一不可。

  亚布力观点:有了这些能力,公司就会很快发展起来吗?

  王梓木:有了这些能力,公司还要保持一种良好的发展状态。发展状态是指公司发展规模与质量、速度与效益的平衡状况。“发展是硬道理”,这是邓小平同志的伟大贡献,他是针对文化大革命不发展生产力而言。改革开放都30年了,中国一直在促进发展,胡锦涛同志的重大贡献在于提出如何实现“科学的发展”。事实上,没有一家公司不强调发展,但是关键在于保持一个什么样的发展状态。我们追求的是健康发展,表现在四个方面:

  一是保费规模持续、稳定和较快增长。持续稳定就是不大起大落,速度较快就是超越市场平均增长水平。我们的增长预期是,在市场环境较好的时候,高于市场5至10个百分点,市场环境较差的时候,控制在5个百分点之内。事实上华泰2002年至2007年就是这样的状态,2008年公司财险保费增长25%,高于行业平均增长水平8个百分点左右。

  二是有效益的增长。我们从2003年起一直保持有承保利润,这是公司经营的底线,直到如今。

  三是业务结构不断优化的增长。关注创新产品占多大比重,它影响到公司的成长潜力和后劲。

  四是管理体系在不断的升级增长。随着企业规模的扩大和市场的变化,管理需要不断升级,建立新的组织管理体系和运营流程,提高管理的集约化和精细化程度。

  最后是公司的发展文化。10多年来,华泰经历了“制度文化”、“责任文化”、“绩效文化”三个发展阶段,这些都是我们自己实践总结出来的。华泰的企业文化说起来太多,这里不说了。

      亚布力观点:我比较了解保险行业,认识一些上海、深圳的保险经理人,他们都说华泰很特别,你们是去选择保单的,不是什么样的保单都收入囊中。

  王梓木:是这样的,这和我们的质量效益型发展战略有关。

  亚布力观点:我个人认为,中国的企业家大部分都有特别宏大的理想,更加注重企业规模,很少像你这样长期坚持将企业效益放在第一位。这背后的原因是什么?是不是因为有外资股东的加入,对你造成了一定的影响,或者是对你产生了一个约束和压力?

      王梓木:我认为一个好的公司治理结构,或者说现代公司治理结构,应该是“趋利”的。

      说起外资保险,那还是1995年,我在国家经贸委综合司做副司长,正在筹备华泰保险公司。我率团去英国考察,在伦敦城见了商联保险的一个老总,他问我在中国成立保险公司有什么优势?我说华泰公司由63家股东发起,都是国内超大型企业,有大量的保险业务,能将他们的保险做下来,保费就很可观。商联的老总告诉我,这不是你能力的表现,当有一天你能够对你的股东说“不”的时候,才真正显示你的能力。

  亚布力观点:这句话很精彩,意思是不能靠股东业务吃饭。

  王梓木:没错。做好股东的保险业务很重要,但不能依赖。如今华泰的股东业务占公司业务不到10%,而且同样纳入市场规则。我理解商联老总这番话的涵义,他的意思是说,当你的股东要投保时,你根据风险判断,敢说“对不起,这个业务我不接受。”当你有能力、有胆量对他们说“不”的时候,你的公司才真正长大了。的确,好的公司治理结构要对所有股东负责,而不是对单一股东负责,这是一个公司成熟的表现。

  另外,我们的战略合作伙伴美国ACE保险公司也是一家注重质量效益的公司。这次美国金融危机到来时,全球最大的保险公司美国AIG的股票大跌,而ACE的股票反而有所上升。美国ACE保险公司的董事长兼CEO小格林伯格,他是美国AIG创始人老格林伯格的儿子。

  亚布力观点:我采访过老格林伯格的,他退了吧?

      王梓木:退出AIG,但他还在工作。小格林伯格前不久来中国,中国保险报给他做了专访。他说在美国这场金融危机当中,不能说ACE是独树一帜,而是他们拥有良好的承保质量和对投资风险的控制能力,他们公司的股票非跌反涨,而且每天都有不少AIG员工的求职信送到他办公桌上。

  亚布力观点:ACE的经营理念对你们公司的影响很大吗?

  ,你的 政府搞好宏观调控,场合说在一些嫦娥话说王梓木:是的。2002年ACE顾问刚到华泰的时候,建议我们停止发展新机构,所有人员也停止进入,先把公司的管控弄明白。用中国话说,亡羊补牢,“牢”还没补呢。我们接受了他们的建议。但这时公司刚成立没几年,正在上规模的时候,怎么就停下来了呢?看上去不合常理。但按照国际会计准则衡量,当时经营亏损严重,所以还是先停下来再说。随后公司进行治理整顿,走了近四分之一的员工。战略转型后公司逐渐走上健康发展的轨道。如今,走质量效益型发展道路,不仅是公司的发展战略,也成为华泰上下一致的公司文化,并且慢慢形成一种制度流程了。在这期间,我们公司也有一些主张规模主导型、不重视质量效益的人,与公司文化不协调,就转到其他公司去做了。华泰留存下来的高管和员工,都很认同公司效益领先的理念。回过头来看,这个过程需要若干年才完成。

      亚布力观点:你们已经达到统一认知了。

  王梓木:是的。在这个时期,我们把质量效益型理念作为管理层和员工共同维护的“心中圣火”。

  管理层坚持质量效益型发展与股东利益获得一致。前面我说过,好的公司治理,应该是利益驱动型的。如果这个公司治理没有让盈利得到有效的驱动,而只是规模驱动的话,就可能存在问题,变成内部人控制了。因为股东没有不追求利润的。管理层希望把规模做大,他的价值取向是自己掌控的资源多、管得人多、费用多,规模大了还可以增加薪酬。一般的管理层都是本能的追求企业的规模,这是管理层的价值导向。股东的价值导向是什么?是利润。利润和规模之间需要平衡,当二者发生矛盾的时候,我们首取利润,这样就不会与股东闹矛盾。

  亚布力观点:那你们公司是股东导向吧?

  19要成立的时候,朱熔王梓木:我想应该是。我们的管理层受聘于并服从于股东,因为股东是公司真正的出资人,你必需满足他的利益。否则,公司的管理层与股东利益会发生矛盾,企业长期不盈利的时候,股东就把你换掉了。企业保持利润不仅是对股东负责,也是员工负责,对社会负责。公司要做一个有责任心的企业公民,长期亏损,就是浪费社会资源,就是对社会的“犯罪”。公司要不断扩大自身价值,实现有信仰的成长。

  亚布力观点:这几年,企业界都提倡“做大做强”,这和你们所说的“不求大富大贵”是否相矛盾呢?

  王梓木:“做大做强”是企业发展的一种美好愿景,是需要一定条件才能实现的,不是所有企业都能够做到的。企业脱离“市场环境”和“自身能力”这两个关键因素,盲目的“做大做强”,就可能进入“危险时速”,掉进“失败”的陷阱。我更愿意强调“做好做久”。1999年我们公司为了矢志长远,将华泰建成百年老店,设了一个钢制的封存箱。我在里面投放了一封写给50年以后的华泰董事长的信,信中的第一句话是,“当你打开这封信的时候,我已经感到十分欣慰,因为华泰保险公司毕竟存活了50年。”

  “做大做强”是件好事,但毕竟只属于少数企业。多数企业应寻求适合自己的生存之道。按照达尔文的观点,世界上物种保留下来的,不是最大者,也不是最强者,而是最适者。物竞天择,适者生存。

  有人说我们不求大富大贵,是小富即安,胸无大志,属另类企业。也有人说我们强调企业质量效益,承担社会责任,是主流情怀。不管说什么,我们都“从容面对”了。

  

  

  做人也要从容

  

      亚布力观点:你刚才反复强调了一句话,华泰不追求大富大贵,但求从容面对。我觉得,这个思路不只是你们公司的路径,或许也是你个人的态度。过去许多企业都有管理层收购,或者建立创始人期权制度。对于一家志存高远的企业而言,这些制度建设显然是有意义的,我发现你个人对这两个方面似乎没有太多的动作。

  王梓木:我们从前年开始建立了企业长期激励计划,但赶的时候不是很好。最近按照有关部门要求,一律暂停。

      亚布力观点:但我觉得你对个人权益的态度符合你刚才说的话,不求大富大贵,你跟其他公司的创始人走的似乎不是一个路径。

      王梓木:这可能是个人偏好不同吧。我虽然是公司董事长,但不是哪一个股东派来的,也没有一分钱的资本金,实际上是属于职业经理人。

      亚布力观点:这个情况我知道。

      王梓木:所以我对所有的股东都是一视同仁,对所有股东负责,代表全体股东的共同利益。我之所以能在这个职位上干下去,就是用效益说话,我想这符合现代企业制度的要求。

      亚布力观点:你的意思是说,你没有必要一天到晚动脑筋,想方设法的去把公司股权搞到自己身上?

      王梓木:也搞不到。如果用不正当的手段搞到了,也是很危险的。两年前公司董事会正式通过了建立长期激励计划,拿出5000万股权,采取未来每年奖励的方式定期给管理层,管理层按上年的净资产标准购入,并分享未来自己创造的收益。我认为这个机制不错,很规范,请国际咨询公司做的方案。大家也都能接受。

      亚布力观点:但是你必须承认,华泰是你一手做起来的,你是功不可没的。

      王梓木:我坚持将华泰做好,是为了完成一份共同的事业。公司涉及到很多相关人的利益,包括客户利益,股东利益,还有员工的利益,只有将各方面的利益平衡好,才能将公司“做好做久”,也许有一天会“做大做强”。这个过程中,我的利益也会随之提升。 

    亚布力观点:没有人说,你应该享有一定比例的股权吗?

      王梓木:我没有很在意这件事。虽然我们长期激励计划动作有点儿晚,好在股东们还是同意了,就是说你做出来一定的业绩以后,经董事会批准,可以进行股权奖励。我们这个动作甚至比国企的机制改革还晚,但是对未来很有意义。

      亚布力观点:我为什么反复揪住这个问题?你刚才跟我说,华泰公司不求大富大贵,我认为其实是因为有一个董事长,他也不求大富大贵,这两者是协调的。

      王梓木:我讲企业不求“大富大贵”是指不冒着过度的风险去经营。从企业逐利的角度,在有条件的情况下,还是应该追求大富大贵的。

      亚布力观点:我知道,那是一种方法。我觉得很有意思,你个人和公司的价值取向刚好呼应起来了。

  王梓木:做人也好,做企业也好,我最欣赏的就是从容。从容面对一切,内心需要踏实与平和,不能老让自己悬在空中,那样太累了。

  在行业的正态分布中,大家都有一个适当的心态定位,这个行业就健康了。如果都很浮躁,都想当第一名,都想当领跑者,那这个行业就不是很健康的,也不是很成熟的行业。人们常说“商场如战场”,我不欣赏这句话。战场是拼个你死我活,商场虽有竞争,但是可以合作,实现共赢。

  亚布力观点:从你身上我有很多感触,依照你的人生轨迹,你曾在全国人大常委会、国家经贸委等部门任过处长、司长等,有看上去很辉煌的历史,可是你今天的事业定位却很谨慎。

  王梓木:商场与官场不同。做官,只要有机会总要谋求更高的职位。商场里,我能把一个公司从小做到大,职务没变,公司在变,这样就很不错了。记得1996年华泰保险公司刚要成立的时候,朱镕基找我谈话,很严肃,我当时在经贸委是主持工作的副司长,他当时是常务副总理。他说:“你在经贸委干得好好的,为什么要去筹建保险公司?你的股本金从哪来的?”我就给他列出股东名单,都是国有大企业。他说:“国有企业赚点钱可不容易,你别以为国有企业的钱都是天上掉下来的,你不怕搞丢吗?”我就讲了一大堆办好公司的理由,他没反对。最后我问总理:“您还对我有什么要求和希望?”他回答说:“我就一个希望,别等出了事想起找我。”

      亚布力观点:这段谈话很有意思。

 企业过冬 王梓木谈企业“过冬”(三)
  王梓木:去年我曾经给国资委李荣融主任写了一封信,告诉他我们公司成立12年,成为中国唯一自成立起连续盈利和分红的保险公司。除分红外,公司的净资产是当年股本金的3倍,还没计算无形价值。我说,我对得起朱镕基总理,我没有把国有企业的钱搞丢,还真正实现了保值增值,也没有去给朱镕基总理找“事”添乱。

  

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