爱华网的确，海底捞所创造的品牌奇迹令人惊讶，这与它大概3亿元左右的营业规模很不相称。一些知名商学院专门把它当做案例研究，大公司百胜也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。
坦率来讲，作为一个新兴公司，海底捞成长速度一般，扩张力一般，成立15年，才成立36家分店，营业额3亿元左右。在中国新兴企业凶猛排行榜上，绝对排不上名次。 但是，学习海底捞好榜样的背后，至少传达了这样一个信息，我们不少企业都遇到一个商业的软肋，这个软肋很致命，很诱人，同时又很难解决。当海底捞以一种极限案例的方式出现时，很多人都眼前一亮。换句话说，这个软肋就是：用户体验创新。 用户体验创新现在已经成为一个热门词汇，我也写过不少介绍它的文章，我们能看到不少新经济、新公司都在打着用户体验的招牌行事。但是，事情并不那么简单。 我们先看一个用户体验创新的失败案例：第三极书局。第三极书局一直作为体验经济的一个例子被传播，它的装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。最近，《新京报》报道，位于中关村第三极大厦，占据第三极四层楼近2万平方米的北京最大的民营书店第三极书局将撤离第三极大厦，原因是盈利能力不好，长期亏损。一直以来，第三极书局和中关村图书大厦大打折扣战。一般来说，8.5折对书店来说是不赔不赚，长期8折的第三极必亏无疑。 据估算，如果按照两亿元营业额计算，第三极书局开业3年来的折扣战大约造成销售损失5000万元，为此书局拖欠了大厦3年的物业租金。 我认为，这种用户体验战略并没有问题，但问题是， 第三极没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点，一方面大投入于用户体验，一方面又大刀阔斧搞价格战，没有形成差异化优势。而对于价格战，第三极和当当、卓越等网络书店相比并无优势。总而言之，第三极败在商业模式不清晰上。反观光合作用等一类主打用户体验的小型连锁书店，因为专攻用户体验，反而占据一席之地。 而海底捞的成功，从另一个角度回答了这个问题：如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡？ 海底捞在用户体验创新上投资不小，比如被称为“变态服务”的：等位时，有擦皮鞋、美甲等服务，顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。 但是，海底捞的商业变现能力同样强大，它的30多家分店，大多都人气火暴。比如，海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，支撑这种翻台率的就是海底捞独特的等位模式，提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。而海底捞创始人张勇也说，“我们不需要吸引这样对时间过于敏感的顾客。”
你看，海底捞找到了这个甜蜜的平衡点，它比第三极要高明很多。 不过，海底捞只是一个用户体验创新和商业变现平衡高手的话，它也不致于赢得这种尊敬。换句话说，如果只是营销界面的创新，中国这方面的高手太多太多。我认为，海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地去制造这种体验，让他们发自内心地去服务。用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。这一点，很重要，也让这个小公司由此伟大起来。 海底捞实施“员工比顾客重要”的战略，很中国，很草根，甚至很不专业化，但是，它从另一个角度回答了另一个大难题：如何让员工全心全意地征服顾客的心？ 1993年10月7日，哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德·特德洛教授在英特尔总部发表演说时指出：“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离客户，要么客户脱离公司，或者两者同时发生。” 所以说，让员工全心全意地征服顾客的心，这是一个巨大的难题，即使中国的商业教父，如任正非、张瑞敏也对此忧心忡忡，任正非今年说过一句话“让一线呼唤炮火”，张瑞敏也说过类似的一句话“倒三角组织模式，一线经理、员工直面客户，最高领导在最下面”。 再评论这个话题时，我想先引入一个关键的词汇：MOT（关键时刻，Moment of Truth）理论。什么叫MOT？北欧航空公司（SAS）前任CEO詹·卡尔森在《关键时刻MOT》一书中，这样定义“MOT”：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。卡尔森这样描述MOT带来的力量：在过去的一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。 MOT战略应该是解决这一问题的一个绝妙答案。但是，MOT说起来容易，做起来并不容易。必须从根本上入手，即建立MOT型的组织架构，这是MOT的一项关键修炼，也是最难的修炼：激发一线员工的热情。 这也就解释了海底捞的关键模式：为什么要征服顾客的心，要先征服员工的心？海底捞的确很聪敏，它以一种草根智慧来激发一线员工的热情。 为了做到这一步，传统的组织结构图必须颠倒过来，而北欧航空已经这样做了。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，底端则是人数较多、与市场联系最紧密的基层员工。位于金字塔底端的员工才是真正在战场上作战的士兵，但是具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。 真正激发一线热情，还有一个关键的修炼是：保持绩效评估和顾客需要的一致性。我们经常犯一个错误：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边，有一家公司甚至打出这样的口号：顾客您是总裁。但是，很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。 你看，海底捞就是这么干的，海底捞总部不考察分店的营业额，更关心员工满意度，海底捞甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂。 大佬任正非正在这么做，从技术为中心，到客户为中心，实施的组织结构变革，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”
