爱华网这是一家始终坚持做游戏产品的公司，它百年的存在就是为了给人们带来“娱乐”；这是一家命运多舛的公司，在百年的发展历程中多次遭遇灭顶之灾；这也是一家深谙游戏精髓的公司，它的产品深深地影响了一代人。它就是任天堂。 任天堂创业者山内溥1949年就任社长时，任天堂还只是一家生产明治时期就延续下来的日本纸牌和扑克的企业。他曾说过：“一步之前就是黑暗处，命运任由上天决定，只要全力做好眼前的事就行。”这也是任天堂公司名称的由来。“Nintendo”（任天堂）的意思是“交给天堂的公司”（谋事在人，成事在天），“nin”的意思是“leave to”，“ten”的意思是“heaven”，“do”的意思是“company”。继承家业的山内溥一接手公司就转产新式玩具，不断开发各种新产品，不久又向电子产品领域进军。 从日本最早的塑料扑克牌、替代子弹能发出光的光线手枪、轰动一时的红白游戏机，到后来的DS（任天堂第四代掌机）、Wii U（任天堂第七代家用游戏机），和2011年的3DS（至2011年12月份，为任天堂单月销量最高的游戏主机）。任天堂秉持着“要不断给人创造惊奇”这一经营指导思想，它总有新奇产品不断问世，并热销市场。 从图0-1中可以看出，任天堂股价在2008年之前一直处于高速增长阶段。2005年，任天堂新总裁岩田聪发表了“就职宣言”，他声称要找回任天堂之前的霸主地位，这一时期DS的强劲销售以及后来Wii的支撑，使任天堂的销售收入急剧增长，股价也随之节节攀高。进入2008年8月以后，在投资者普遍悲观的情况下，任天堂的股价也深受金融危机的影响，然而随着时间的推移，任天堂的股价开始逐渐步入正轨。图 0-1 任天堂2003～2012年股价变动 2008年的金融危机让诸如微软、索尼等企业饱受煎熬，然而对于任天堂来说，这一年却是丰收的一年。尽管金融风暴导致任天堂的股票大跌，但似乎对其业绩没有造成任何负面影响。 在2012年，任天堂宣布截至3月31日的上个财年共实现了6 476.52亿日元的营业额。任天堂在该财年的运营收入为-373.2亿日元，净利润为-432.04亿日元，首次面临亏损。在硬件销售方面，任天堂总共销售了9 585万台Wii；NDS销售实现了1.51亿台，突破1亿大关。在软件销售方面，Wii与NDS的游戏销量分别为8.18亿套和9亿套。 由于任天堂只专注游戏业务，总销售收入与微软、索尼公司有很大的差距，但是在任天堂如日中天之时，人均净利润却远远领先于上述两家公司（见图0-2）。2009年，微软全球拥有92 736名员工，索尼有17.2万人，而任天堂只有4 365人。不难看出，尽管任天堂主营业务只有视频游戏，却人均赚钱最多，这点连利润率高于任天堂的微软都自叹不如。图 0-2 微软、索尼和任天堂三家公司2009年基本财务状况对比 作为游戏业界大亨，任天堂出品的游戏不乏经典之作，就全球单套游戏销量来说，排名前十的游戏全部在任天堂游戏机上运行（见表0-1），从最经典的《超级玛丽兄弟》开始，任天堂培养了一大批忠实的客户。 任天堂不仅在游戏软件销售方面独占鳌头，在主机方面的市场成绩也凸显出其在游戏市场的领导地位（见图0-3）。据FAMI中2012年上半年的（截至2012年6月24日）统计，在众所周知的各大游戏平台中，任天堂的3DS、DS和Wii平台所占的比例就高达61.3%，这一比例远远领先于索尼的37.9%（PSP+PS3+PSvita）和微软的0.8%（Xbox360）。尽管微软和索尼有其他的业务支撑，但是就游戏业务来说，这两家公司短期内很难撼动任天堂的霸主地位。图 0-3 2012年上半年微软、索尼与任天堂游戏平台销售对比企业发展历程 任天堂的发展并非一帆风顺，相反，它在120年的发展历程中经历了太多的风风雨雨，从最初的纸牌到现在的视频游戏机，任天堂是在不断尝试、失败、再尝试的循环中成长起来的。由于任天堂聚焦于游戏产业，本文就以游戏的时代发展特点为划分标准，带领读者一窥任天堂在三个不同的产业发展阶段中，都有怎样的表现与成就。图0-4所示的推陈换代的不同产品，也可以看做任天堂一路走来的发展标志物。图 0-4 发展中的任天堂：产品更迭图 前视频游戏时代（1889年至20世纪70年代）——称霸纸牌业，发展遭遇瓶颈 最初的任天堂只是一家卖纸牌的小作坊，自1889年任天堂成立以来，在随后的70多年时间里任天堂一直从事着这一单一的业务。明治维新后的日本处于学习西方技术的大浪潮中，随之而来的是西方赌博的盛行。当时有种叫做“花札”的纸牌赌博异常发达，这种具有日本特色的纸牌充分显示了日本人在西方文化冲击下的矛盾心理：一方面渴望引进西方先进的技术，另一方面希望保留自己民族独有的东西。山内家族正是看准了这一机遇，专门从事生产和贩卖手工制的“花札”。 真正将任天堂带出家庭作坊的是它的第三代领导人——山内溥，这个攻读早稻田大学的高材生在没有完成学业的境况下仓促间接手了任天堂。在成为任天堂新社长后，山内溥进行了大刀阔斧的改革，将企业内部的许多元老纷纷赶出任天堂，并引进了先进的机器设备。然而，在准备大干一番的时候，1956年山内溥的美国之旅让他突然意识到纸牌业务的严重局限性，于是他有了多元化尝试的打算。1962年，任天堂在东京和大阪同时上市，股市上的良好表现促使山内溥将业务转向了其他领域。踌躇满志的山内溥尝试过爱情旅馆、方便食品、出租车等业务，但无一例外地失败了，任天堂的发展遭遇严重的瓶颈。 视频游戏时代（20世纪70～90年代）——称霸游戏界，辉煌中暗含危机 在经历了各种失败之后，山内溥开始涉足电子游戏界，最初公布的“超级怪手”的极大成功坚定了山内溥坚持这一业务的信念。一个小小的光线枪仅仅在1976年圣诞节前后就为任天堂创收1 000万美元。真正让任天堂走向辉煌的还是它推出的Game＆Watch掌上游戏机，这款集视频游戏与手表于一身的游戏机一经问世就受到广大玩家的热捧，在短短的三年时间里，Game＆Watch在全球范围内实现营业收入40亿日元，这样的业绩让任天堂尝到了视频游戏行业的甜头。 1983年7月15日，任天堂推出了具有划时代意义的Family Computer，这款游戏机让许多游戏玩家流连忘返，在短短的时间内，任天堂占据了85%的日本游戏市场份额。到1988年年底的时候，任天堂的销售额已经达到了惊人的15亿美元。 任天堂的成功引来了无数的竞争者，这其中以索尼最为强劲。索尼最初设想与任天堂签订协议，希望能在游戏市场分一杯羹，在遭到任天堂拒绝后，索尼开始独立开发自己的游戏机，并于1994年推出了Play Station。同任天堂相比，索尼一方面在技术上有明显的优势，另一方面作为后来者，具有吸取任天堂在发展过程中的教训而不断地修正自己的天然优势。经过一段时间的发展，索尼最终将任天堂从霸主地位上拉了下来。 后视频游戏时代（20世纪末至今）——重塑失去的霸主地位 在1994年到2005年十多年时间里，任天堂在同索尼的竞争中始终处于下风，山内溥意识到任天堂需要做出巨大的改变，于是将年轻的岩田聪推上了社长的位置。 尽管岩田聪处事风格与山内溥有很大的差别，但是他们二人对游戏的理解却一致而又深刻：做简单有趣的游戏。于是，任天堂相继推出了DS掌机和Wii主机，如果说DS掌机是岩田聪的问路石，那么Wii主机则彻底体现了任天堂注重游戏的简单有趣理念。其中，DS上的《任天狗》游戏是历史上最成功的宠物育成类游戏，销量近2000万套，也是掌机历史上首个也是目前唯一的FAMI通满分游戏；根据vgchartz的统计，截至2011年年底，DS在全球的累计销量为150 123 778，Wii为93 663 523，在目前主机排行中稳居第一和第二。企业成功实践 任天堂的发展历程充满了艰辛与挑战，在其120年的发展历程中经历了许多次生死危机，但是每次危机中任天堂多数能够化险为夷，即使在市场竞争激烈的今时今日，也能稳定保持自己的发展步伐。之所以能够保持这样的状态，据其发展历史分析，我们可以挖掘到任天堂所独有的值得借鉴的一些管理实践经验，如图0-5所示。图 0-5 任天堂成功实践图 成功实践之一：聚焦游戏产业——战略上的执著 综观任天堂整个发展历史，从最初的纸牌到如今的视频游戏，任天堂在其120年的发展历程中始终秉持“游戏娱乐”这一企业生存理念。 19世纪末的日本人在西方思维的冲击下，对纸牌这种赌博方式产生了极大的兴趣。山内房次郎抓住这一机遇建立了“任天堂呼卖”小作坊，专门生产和贩卖花札纸牌，从此开启了任天堂神奇的游戏生涯。真正让任天堂的纸牌在日本家喻户晓的是任天堂的第三代领导人——山内溥，1949年年仅22岁的山内溥接手摇摇欲坠的任天堂，在他大刀阔斧的改革下，这家旧式作坊企业焕发出勃勃生机，仅仅在四年之后，任天堂的纸牌就占领了日本市场60%的份额。 雄心勃勃的山内溥并不满足于任天堂的现状，在抓住上市好时机后，他利用上市所融资金尝试了一系列的多元化经营，但是鲜有成功，反而是纸牌业务维持着任天堂的生存。痛定思痛后，山内溥于1965年进军电子产业。1969年，任天堂汲取了多元化经营的惨痛教训，割舍了除游戏产品之外的所有其他经营项目。从此以后，任天堂开始收心敛性一门心思生产娱乐性游戏和玩具产品。 尽管在此后的几十年发展历程中，任天堂经历了数次大的危机，但是它却一如既往地坚持游戏。从任天堂的资本运作来看，除了山内溥购买的西雅图水手队（一支美国职业棒球队），任天堂的资本投入全部用于游戏业务，这充分显示了这家老牌游戏劲旅对游戏的自信以及在战略上的不懈坚持。 成功实践之二：不断从失败中吸取经验的“新化”能力
任何企业从起步到成功都不是一帆风顺的，在日益竞争的全球市场下，诸如诺基亚和谷歌这样的企业如今也面临着发展危机的挑战。在竞争异常的游戏行业，任天堂经历了多次致命的危机，但是每次危机任天堂都能从中吸取经验教训，在韬光养晦后强势归来。 战略危机：多元化经营的失败 任天堂最初只是京都一家制作花札的手工厂，由于品质出色而顺利成长，后来转行成为了日本第一家开始制作纸牌的厂商。至昭和年代，任天堂已经成为日本最大的纸牌厂。1949年山内溥继任，第一次危机也发生在他的时期。1953年塑料纸牌研制成功，1959年在纸牌上使用迪士尼人物形象，任天堂产品均大受欢迎。乘此势头，任天堂1962年在大阪证券交易所与京都证券交易所上市，开始探索其他的商业模式。旅馆经营、出租车公司经营、快餐食品开发、婴儿车等育儿用品以及家用复印机等，在这些与“娱乐”完全不沾边的商业领域里，任天堂相继失败。公司景况不佳，幸亏娱乐部门开发出“神手”等畅销产品，才使公司免遭破产厄运。 1973年，公司遭遇巨大危机。任天堂完成了大型休闲设施“激光飞碟射击系统”并在早期投入巨大资金，在京都开设的世界第一家室内飞碟射击场门庭若市。尽管开始反响良好，但好景不长，日本在秋季受到“第一次石油危机”影响，人们对消费更加谨慎，一瞬间客源便蒸发得无影无踪。国外的订单也相继取消，任天堂背上了前所未有的巨额负债。在其120年的历史中，这次危机无疑是最为巨大的。之前数次化解危机的“娱乐”却招来了最大的一次危机，的确是相当讽刺的事情。任天堂从这个时代学习了很多经验，并灵活运用而获得了后来的成功。 这一时期任天堂得到的经验认知是： ◇娱乐不是生活必需品，市场任何时候消失都不奇怪。 ◇娱乐事业博赢就是天堂，押错就是地狱。 行业危机：产品粗制滥造的发展之滞 在经历了多元化经营失败与石油危机之后，便携液晶游戏机GAME＆WATCH的出现给任天堂带来了转机。横井军平看到上班族在电车上用计数器之后提出的方案在全世界受到空前欢迎，任天堂不仅还清了债务，还得以真正进入街机行业。街机上诞生的“大金刚”与“马里奥”等角色也成为FC游戏机（红白机）的重要财富。 这一时期任天堂企业本身并没有遇到什么经营危机，但是整个游戏界却遇到了很大的发展危机。1982～1983年间，美国引发热潮的ATARI游戏机的市场急速缩小并崩溃，史称“ATARI SHOCK”。任天堂分析后认为是ATARI游戏粗制滥造，导致玩家流失，市场崩溃。 任天堂在这一时期得到的经验认知是：即使是过时的技术（GAME＆WATCH的小型液晶与计数器技术），也可以由创意诞生出热门商品。 竞争危机：与强手索尼的过招 任天堂为了防止“粗制滥造”现象而采取授权方式。软件商开发的游戏内容必须要通过任天堂审核才能上市，卡带生产也由任天堂进行。现在的任天堂与索尼阵营基本采用的是相同的方式。这种管理体制的结果就是除了任天堂本社的《超级玛丽》之外，还涌现了ENIX的《勇者斗恶龙》与SQUARE的《最终幻想》等受玩家追捧的热门游戏。虽然有SEGA主机[1]等竞争对手，但任天堂的“独大”时代仍在继续。 SFC（超级任天堂游戏机）全盛期之后，任天堂的强大对手出现。1994年索尼用PS游戏机将任天堂的市场份额夺走，任天堂的“独大”时代也随之终结。在N64（任天堂第三代家用游戏机）时代，与大容量的CD载体相对，任天堂为了读取速度选择了卡带，放弃了大容量的CD载体。这种重视游戏质量而忽略载体容量的做法本身并没有太大的错误，但是为搭载64位CPU的N64开发游戏需要相当高的技术，使得很多第三方软件开发商纷纷转投索尼，游戏玩家也纷纷选择索尼的主机。 Game Cube是任天堂吸取N64失败经验设计出的主机，有着亲切的开发环境，采用容量与读取速度兼备的8cm光碟，但就结果来说，其并没有撼动PS2（索尼PS机的升级版）的优势。然而此时任天堂所持的“危机感”并不是由PS2的优势而发，而是如以前一样的游戏市场整体危机。PS2与Game Cube等高性能主机之后，游戏这种娱乐方式虽然有了进化，但游戏也越来越复杂化，离开游戏的人不断增加。Game Cube虽然作为游戏机来说相当优秀，但并没有拓展游戏之外的功能，所以受游戏人口流失的影响更加致命。虽然PS2销量很好，但也是拜兼容PS与DVD功能等“PS2游戏之外”的魅力所赐。游戏人口继续流失而不唤回玩家，日本市场便没有了未来。在这种危机感之下，任天堂展开了前所未有的挑战。 任天堂在这一时期得到的经验认知是： ◇CPU性能再高，用不上也没有意义。 ◇没有亲切的开发环境，开发者也很难做出好游戏。 ◇娱乐多样化的今天，游戏复杂化违背时代潮流。 ◇游戏复杂化造成熟手与新人之间的距离越来越大。 ◇做出不问男女老少，熟手与新人都能享受乐趣的环境很重要。 ◇为了达成目标，必须要进行颠覆常识的“新化”！ 在吸取经验的情况下诞生的DS和Wii，以及最近的3DS，并没有依赖CPU计算能力与画面的进化，而是以触摸与Wiimote带来操作方式的“新化”，这就是任天堂给出的答案。 成功实践之三：游戏开发——设计简单有趣的内容+塑造长久不衰的人物 今天的任天堂技术在同行中已经不再独占鳌头，但是它的游戏依然受到越来越多人的欢迎，依然能给人带来童年时的快乐。究其原因，主要在于任天堂将玩家的体验放在最重要的地位，这也是它面对越来越先进技术和配置时能够笑傲游戏行业的独门秘籍。 2007年对于任天堂乃至整个日本企业界都是不平凡的一年，凭借卓越的市场表现，任天堂的市值创造历史地步入日本第二大企业，超过了索尼、本田、NTT（日本电信电话株式会社）等传统大企业，这与刚进入21世纪时的情形形成了强烈的对比。2000年的任天堂并没有与微软、索尼争霸游戏市场的实力，任天堂的固执以及与第三方软件商的交恶致使这个当年的游戏大鳄江河日下，即使2002年岩田聪接替山内溥也被外界认为是虽出乎意料但也合情合理的人事变动，多数人认为山内溥的那一套已经严重过时，而新的社长经验不足，任天堂会逐步淡出人们的视野。然而随着任天堂发布DS和Wii这两款专注游戏体验的游戏机后，任天堂重新找回了企业原有的辉煌，在坚持“低技术”的策略下，任天堂占领着一个又一个的市场，收复了一个又一个曾经失去的地盘。 作为任天堂新社长的岩田聪，并没有摒弃任天堂坚持的精神，同山内溥、宫本茂一样，这个年轻人始终强调“游戏要简单有趣”，因而总是在轻松的游戏上大做文章，在Wii的体感游戏中，任天堂也尽量追求健康、有意义、充满童趣的游戏，久而久之，任天堂给人的印象似乎就是开发低龄游戏的公司。众所周知，索尼的游戏理念是：绚丽的画面、复杂的操作、精美的动作设计。对于资深玩家来说，这些特质确实是他们梦寐以求的，但对于索尼来说，这些也是致命的。为了追求最新、最高端的技术和3D画面表现，很多软件开发商动辄耗资千万美元甚至上亿美元，在这种状况下，有不少公司都无法承受成本压力。 如果大成本的投入能换来更大的销量，这些软件开发商的举动也无可争议。但是，索尼的高技术并没有吸引更多的玩家，以PS3为例，这款主机可谓是将技术演绎到了炉火纯青的地步，在许多方面远远领先任天堂的Wii。然而，高技术也意味着难操作，很多对游戏并不痴迷的玩家开始心生倦意，当今社会存在众多娱乐，玩家也面临着更多的选择，对于那些操作复杂的游戏，很多玩家往往是望而却步，进而转向容易上手的游戏——这正是任天堂需要的机会。任天堂也不负众望，它只开发低技术游戏，注重游戏的可玩性。它的主机性能是各大主机中最低的，但它的游戏销量却是最好的，《超级玛丽》《口袋妖怪》的销量动辄就上千万。 在美国《商业周刊》杂志与管理咨询公司科尔尼（A.T.Kearney）联合进行的2009年度全球最佳企业40强排名中，日本任天堂排名榜首，而索尼和微软甚至不在这40名的大名单中。尽管在2008年遭遇了困难时期，但任天堂继续强调创新的理念帮助公司继续开发NDS和Wii两个平台的新创意游戏、宣传主机，在2011年又推出了3DS，令其事业发展顺利。 除了设计简单有趣的游戏内容，任天堂还成功塑造了自己的游戏明星。众所周知，迪士尼的成功很大程度上在于它塑造了一系列家喻户晓的明星人物：米奇、唐老鸭、猫和老鼠等等。在涉足游戏将近40年的时间里，任天堂也塑造了一系列可爱有趣的卡通明星，正是这些明星让任天堂的游戏之路走得异常坚定。其中，最具代表性的包括马里奥和皮卡丘。 马里奥 马里奥的出道可以追溯到1981年的街机游戏《大金刚》，尽管作为配角，但是它鲜明的形象给玩家留下了深刻的印象。到了1985年，把马里奥捧成明星的决定之作《超级马里奥兄弟》登场。从此马里奥的动作英雄传说，便一发而不可收。续篇2代、3代，也是一经推出，便马上热销。之后，更是进入了马里奥的巅峰时代。不只是动作游戏，作为医生的《马里奥医生》和高尔夫球手《马里奥高尔夫》，已经完全确立了马里奥在当时整个日本游戏界的地位。随着《超级马里奥USA》等国际版本的推出，马里奥的人气在全世界开始爆发。 任天堂一旦推出新主机，势必会首先推出标题中带有“马里奥”字眼的游戏，这种倾向至今仍在继续。从诞生到现在，马里奥虽然已走过了很长的历史，但从外形来看几乎没有任何变化。即使变成了3D，无论穿上什么样的服装，外貌始终是传统的马里奥。从某种意义上说，这种“长寿”的表现，也是对粉丝的一种忠诚。从街机版《大金刚》中初露头角到现在，虽然已经走过了25个年头，马里奥仍然可以说是游戏角色之王。马里奥 皮卡丘 1996年，任天堂推出了一款以“皮卡丘”为主题的电动游戏，并一夜走红。随后，又发展出一系列“口袋妖怪”形象，并延伸至纪念卡、玩具、动画、电影、漫画和口袋妖怪中心俱乐部等各个娱乐领域，“口袋妖怪”热潮迅速席卷世界各地。皮卡丘 “口袋妖怪”游戏自诞生之日起，已售出1.55亿套，而任天堂的营销策略始终是针对新一代的游戏迷。小孩到了十几岁，就会渐渐对皮卡丘丧失兴趣，因为他们想寻找更复杂的角色扮演游戏。因此，任天堂不失时机地把他们的弟弟和妹妹也转变为“口袋妖怪”游戏迷。市场分析师指出：“‘口袋妖怪’游戏一直是针对小孩子的。吸引小孩打视频游戏，一直是任天堂的专长。通过开发新游戏和主机，任天堂在寻求更大范围的市场。”善良可爱的宠物精灵“皮卡丘”的形象已经深入人心，无论是在动漫还是游戏领域，都有着举足轻重的地位。而它在授权商品和特许经营方面，绝对可以与吉蒂猫并驾齐驱，其派生商品“口袋妖怪卡片”的流通数量已经超过140亿张。如今的皮卡丘，已经成为继米老鼠、唐老鸭之后全球最热门的卡通形象。 成功实践之四：贯通产业链的经营三支点创新——权利金制度+无生产线经营+成熟技术的嫁接 任天堂在涉足游戏行业之时，全球游戏市场格局还没有成型。任天堂通过不断地探索，积极地开辟蓝海市场，为此后的长足发展打下了坚实的基础，在此过程中，逐渐形成具有实效的一套经营措施与理念，典型的如：权利金制度、无生产线经营以及成熟技术嫁接理念。 开拓性合作模式创新：权利金制度 20世纪70年代，美国雅达利公司开始游戏行业，巨大的利润空间吸引着无数公司涉足这一市场，任天堂也是其中一家。但是雅达利游戏机上充斥着大量粗制滥造的垃圾游戏，直接导致雅达利公司的崩盘，因为当时雅达利并不收取任何的游戏开发费用，所有的公司都可以开发制作雅达利游戏机游戏。 任天堂为了避免重蹈雅达利的覆辙，制定了权利金制度。权利金指的是主机厂商开发新主机的时候会制定一系列的制度，包括游戏质量的审核、平台准入标准以及权利金比例，第三方游戏开发商在进行游戏开发时需要购买开发平台，游戏开发完成后主机厂商要进行质量审核，然后才能进行销售，在市场上每卖出一款游戏，开发商要按照约定的权利金比例支付给主机厂商权利金。这种制度客观上促进了游戏行业的健康发展，也为任天堂带来了巨大的利润。无论是随后的索尼、微软还是如今的谷歌公司，它们的产品都沿用权利金制度。 外包整合资源：无生产线经营 任天堂的员工只有4 000多人，但它的营业额却有180多亿美元，这对于传统的制造业厂商是无法想象的，任天堂能够实现这一奇迹最主要的武器就是无生产线经营。尽管当今无生产线经营已经成为越来越多企业聚焦核心竞争力的武器，但是在20世纪80年代，这一模式是任天堂在游戏行业的首创。 任天堂的成功源自FC红白机，从经营FC红白机开始，任天堂就将硬件和软件分离开来。尽管任天堂有自己的实验工厂，但是硬件、软件的生产与组装完全外包给其他企业，这种方式最大限度地减少了任天堂的经营成本，通过减少设备投资，分散了风险，从而实现利润的最大化。 转移式创新：成熟技术的嫁接 与索尼、微软不同，任天堂只专注于游戏领域，一味追求新技术势必被索尼、微软这样的巨型企业所打败，从长期来看，如何运用成熟技术而非最先进技术成为任天堂发展的一大优势。成熟的技术尽管不能为玩家带来新鲜感，但是却可以获得低成本优势，并且能确保产品的合理性和稳定性，更容易让竞争对手放松警惕。 比如说，DS的成功很大程度上就源于任天堂的“成熟技术理念”，即将别的行业的成熟技术移植到游戏领域，用创意设计掌机。这种创意打破了传统游戏的界限，我们可以在任天堂的DS游戏机中看到各式各样的游戏，诸如脑力训练、厨艺学习等等。而Wii的出现则将任天堂的“成熟技术理念”发挥到了极致，尽管体感操作存在了很多年，但是将这一操作应用到游戏上的任天堂是第一家。Wii的出现让玩家摆脱了复杂艰难的传统游戏操作，最大限度地体会到游戏的乐趣。基础成功实践 凭借其独有的成功实践经验，任天堂在游戏市场中叱咤风云，在发展过程中不断克服困难，走向制高点。除了关键成功实践之外，高效的企业也离不开凝聚企业资源的成功基础实践，任天堂亦然。 基础实践之一：强调合规控制的公司治理 总的来说，任天堂的公司治理结构完全倾向于内部控制（见图0-6）。一方面，作为总裁决策执行部门，管理委员会包括产品安全委员会和合规委员会，通过层层分解，任天堂得以有效地控制各个部门和办公室。另一方面，任天堂的审计委员会在内部控制委员的支撑下，通过内外审计部门来实现对国内分公司和海外分公司的有效控制。图 0-6 任天堂公司治理结构 基础实践之二：重视知识产权的保护 从开始涉足视频游戏开始，任天堂就十分重视知识产权的保护。为了有效地保护自己的知识产权，任天堂发明了“一本万利”的权利金制度，在这种制度下，任天堂作为主机厂商，在开发新主机的时候会制定一系列的制度，包括游戏质量的审核、平台准入标准以及权利金比例，第三方游戏开发商在进行游戏开发时需要购买开发平台，游戏开发完成后主机厂商要进行质量审核，然后才能进行销售，在市场上每卖出一款游戏，开发商要按照约定的权利金比例支付给主机厂商权利金。游戏主机开发商并不是简单的硬件制造商，事实上他们的角色是平台开发商，他们提供最底层的硬件平台架构，而游戏开发商提供平台上的内容应用，这就形成了一种互补。在权利金制度下，任天堂不仅获得了高额的“平台”垄断利润，而且在客观上也保证了游戏的质量，保护了自己的知识产权。 基础实践之三：市场定位平民化+产品风格简单化+游戏脚本道德化 作为一家有着多年游戏从业经验的公司，任天堂在对游戏文化的理解上有自己非常独特之处，正是这些独特的游戏文化能够保证任天堂在历经多次危机后依然屹立不倒，依然保持着高额的利润。 市场定位平民化 在任天堂看来，游戏就是纯粹的娱乐，最简单的美，想象力创造力的结晶，全家同乐老少皆宜的廉价娱乐方式。在制作游戏时，任天堂始终坚持打造大众能够接受的游戏，诸如《超级玛丽》《皮卡丘》等游戏都是秉持着这一风格。 尽管索尼、微软这样的游戏厂商有一部分十分忠实的游戏客户，但是在一定程度上也聚焦了玩家范围，使得其他年龄阶段的游戏玩家很难适应索尼、微软制作的高操作要求的游戏。而任天堂却恰恰相反，它所制作的游戏并没有刻意定位于单一的客户群，而是争取最大数量的游戏玩家，这种做法极大地保证了任天堂产品的热销。 产品风格简单化 纵观任天堂的游戏，玩家很难找到一款对操作要求非常高的游戏，任天堂的这种做法与其竞争对手显然不同。无论是微软的对战操作，还是索尼的高质量图画游戏，在游戏内容设计上这两家公司都下足了功夫，游戏情节环环相扣，复杂多变，但是这在一定程度上也“吓退”了相当大一部分玩家。 反观任天堂，它所制作的都是情节简单、生动有趣、人物可爱的游戏，这种游戏风格有种天然的亲和力，能够让许多“轻度游戏玩家”体会到游戏的乐趣。 游戏脚本道德化 尽管电子游戏机以孩子的游戏为导向而普及每个家庭中，但这并不能保证市面上不会出现这类色情游戏的软件，而任天堂的做法是根据专利权契约，实施严格的检查，极力避免出现这种情况。 此外，任天堂所开发的软件，为避免使人联想到暴力，在配乐方面往往会特别注意音效，如《超级马里奥兄弟》所采用的那种悦耳音乐，就是任天堂的一贯作风。挑战与隐忧 任天堂致力于生产和营销互动性娱乐产品，作为世界上最大的游戏产品生产商和游戏产品领域的领导者，高的品牌效应使得它在面对竞争者时具备一定的优势。然而，一些因素例如汇率的波动会降低任天堂的顶线增长率从而对其利润率产生负面影响。据数据显示，任天堂自2011年4月1日到2012年3月31日，相对于6 476亿日元的销售额来讲，纯利润亏损高达432亿日元，这是任天堂财报公开以来的第一次亏损。任天堂的发展经营也着实遇到了挑战。 首先是存货短缺的问题。近年由于产品实际需求超过预期使得任天堂数次出现了存货不足的现象，零售商趁机将任天堂产品和附件绑定销售并提高了产品的零售价格，这使得任天堂的产品和微软的Xbox等其他竞争产品相比失去了价格竞争优势。期间任天堂曾试图增加供货并说服经销商取消绑定销售行为，然而还是无法完全弥补其产品在销售旺季面临的实际需求。这反映出任天堂对消费需求预测能力的不足和短时间内提高产品供给能力的有限性，从而对任天堂的发展带来一定的负面影响。 其次是游戏行业的产品生命周期较短问题。互动游戏软件市场的一个重要特征是较短的生命周期和新产品的不断引入，而新产品的不断引入会增加任天堂面临消费者对新产品不认可的市场风险，也会增加生产和产品营销产本。在过去的几年中，整个市场只有数款产品得到了市场的持续追捧，很多起初认为成功推出的产品只在之后几个月中得到了市场的认可。同时，较慢的产品更新速度会直接负面影响到产品的销售。不幸的是，在互动游戏软件产品周期较短的趋势会越来越明显，这会对整个市场中所有企业都提出严峻的挑战。 除此之外，日本和欧美国家经济增速的放缓大局，也对任天堂的经营产生不可忽视的影响。任天堂大部分的营收都来源于欧美和日本市场，2008年，其营收的51.8%，23.9%，22.4%分别来自于日本、美国和欧洲市场。据国际货币基金组织估计，在未来5年，美国和欧洲的经济增长率会大幅放缓，而日本的经济增长率甚至会为负数。毫无疑问，持续增长的经济环境是企业能否持续发展的先决条件。因而，欧美和日本的宏观经济走势无疑是影响任天堂未来市场业绩的一个重要因素。由于游戏产品本身是一种消费者可间断性购买的产品和一种非必需品，欧美国家和日本不乐观的宏观经济走势会给任天堂未来的营收蒙上一层阴影。[1]SEGA是1954年一位叫David Rosen的美国人在日本成立的游戏公司
