爱华网策划·主笔/潘青山 采访/孟岩峰 李燕 说到领导者的决策，美国的巴顿将军是EMBA和MBA案例中必不可少的经典之一。巴顿将军因他的“热血铁胆”被后人景仰，而其每一次快速决策所获得的军事成功，均被管理学者奉为经典。 巴顿的决策看起来都像是无意识的、直觉的，也就是他自称的“第六感”，甚至在他指挥美国第三陆军在欧洲的战役也是这样作出重大军事决策。事实并非如此。 在第二次世界大战中，他有一次因为快速决策而受到上级严厉的批评。他很不服气，反驳说：“我已经学习了40多年的战争技巧。如果一名医生在手术中突然决定改变计划，缝合动脉，开一个更深的切口或是切除另外一个患病的器官，那他并不是做出了突然的决策，而是基于他的知识、经验和长期训练作出的决定。我也是这样。” 欧洲著名的管理大师、“圣加仑管理学派”创始人Fredmund Malik教授告诉《数字商业时代》记者：“从巴顿将军的案例可以看出，确实有人可以快速而正确地做出决策，当然，在商界同样也有这样的人。只是，其中有多少人可以问心无愧地说，他们确实进行了必要的准备，并且掌握了丰富的知识，最后能够产生可靠的‘第六感’？” 事实上，我们知道，如果制定决策的速度太慢，甚至可能会使公司陷入瘫痪。但同样也可能因为制定决策太快而导致灾难。 北京欧亚斯诺管理咨询公司总经理、“母子公司”理论之父赵月华博士说，企业决策是一个非常复杂的系统工程，其影响因素很多，譬如公司高层管理团队素质和知识经验的互补性、公司文化、企业性质、企业生命周期、领导者领导风格、公司决策路径依赖等。尽管如此，每个企业的决策风格都是不同的。“最核心的因素就在于企业领导者的领导风格、个人素质、知识水平和行业经验、个人威信以及决策的成功率。” 王佳梁：初创企业决策更需沟通 公司首席执行官出差，谁听过公司不愿意掏钱而自己拿路费出差，甚至和团队闹得差点一拍两散的？作为上海汉翔信息技术有限公司首席执行官的王佳梁，就遇到这样一件头疼的事情。王想要去澳门参加GSMA展会，却被其他两个合伙人给否定了，“我怎么也说服不了他们。公司集体决策行不通，我就给自己做决策，完全一个人拍板决定，不同意也要去。” 其实合伙人否定王的原因，是因为在公司成立不久，公司的首席营销官李巧玲曾参加过一次在西班牙巴塞罗那举行的移动通信世界大会，但那次海外出差并没有带来任何商业机会。但王从那次会上得知了马上要举办的一个全球移动创新大奖赛，就是给相关产业的中小型公司一个展示创新产品和创新服务的机会。 2008年10月汉翔在美国举行的MWC美洲区选拔赛中，获得了第五名的成绩。按照比赛规则，只有取得赛区前两名的选手，才能获得参加2009年2月在巴塞罗那举行的决赛资格。幸运的是，两个月之后，也就是2008年12月，在澳门又将举行MWC亚太区的选拔赛，一打听，王佳梁得知自己的企业还可以再报名参赛，便执意要去，其执着有点像“超女”比赛，一个赛区不出线再赶到另外一个赛区。 王佳梁没想到自己的决定遭到公司合作伙伴的强烈反对。当时公司的开支很大，这样一趟2万多元的海外出差，会花掉公司整个月的收入。担任技术总监的王健坚持认为，在现金比较紧张的时候，应该紧紧抓住已有的客户，而不是去做一件没有把握的事情。 王佳梁却认为，当务之急是迅速争取到大客户，这才是公司的生存发展之道。美国之行虽然没有达到更高的预期目的，但是让王佳梁对自己公司的竞争力更有信心了。 王健反对说，一个小公司，活下去才有机会，这样跳一下的话会大大缩短公司的寿命，如果没有着落的话，可能跳完之后直接就死了。是不是值得去冒这样一个风险？两个性格强硬的人争了几次，都是不欢而散，甚至说出了不做朋友的狠话。 直到2008年11月，王佳梁先斩后奏，报名参加了在澳门的比赛。“真的觉得这件事情对公司来说是一个生死抉择的事情，我相信这个决定会是正确的，但是如果不是，错了的话，那么所有的结果由我一个人来承担。”王佳梁最终斩获了大奖，也为公司赢得了很多大客户，迄今为止公司大部分客户都是那次获得的资源。 “虽然我赌赢了，但我并不赞成一票决策。”作为首席执行官的王佳梁，曾经有过深刻的教训，一家之言的决策模式对公司的损伤巨大。 曾经有一款新产品，是王佳梁本人很感兴趣的，想做推广，也提出希望公司朝这个方向发展。但合伙人质疑这种商业模式是否可行，王佳梁表示没问题，并认为即使公司没钱也可以找投资来帮助推广。 就这样，耗时几个月，王佳梁以为产品面市就会受到欢迎，可结果相反，等再去找投资时，又发现正值金融危机，人人自危，谁会去投给一个市场没反应的产品呢？大量的人力、物力投入后，却没达到预期目的。 经此事后，王佳梁决定在团队中构建新的决策制度，主要体现在两方面：一是决策权的分配方法，如果事无巨细都需要所有人讨论，那么效率当然会很低下；二是决策权应该由各自的责任人分担，相对次要的事情由责任人直接决策，而重要的决策才需要大家协商。 “现在我们公司有很明确的分工和责任归属，例如凡是涉及商务上的问题，如定价、谈判、客户关系等，如果不是影响公司存亡的重大问题，我都会全权委托CMO李巧玲负责。即使有时我个人不赞同她的观点，我也会尊重她的决策。结果呢，我事后发现她在这方面做出正确决策的概率往往比我高，而且我也省下了不少时间。” 前一阵，王佳梁就与李巧玲在关于客户的报价上争执不休，而一直与客户对接的李巧玲比王佳梁更了解客户需求，“后来我想也不是关乎公司未来走势的事情，何况这部分业务她很熟。”王佳梁妥协了。事后发现客户不但很满意，还带来了订单。 王佳梁与其他做公司的朋友交流时发现，当一个团队可以根据责任分工不同而将决策权合理分配时，其效率反而会更高，这也会避免公司老大事必躬亲，其他人不敢做决策的情况。当然，如果涉及到公司重要利益或战略，必须通过大家协商来决定。因为在这种情况下，决策的正确性比效率更重要。 如今公司运营已开始走上正轨，但王佳梁依然不赞成一票决策。用他的话说自己还年轻，在决策上容易犯思维片面化的错误，即使曾经赌赢了，那也是碰巧。“几个性格不同且思路不同的‘臭皮匠’相互牵制，可以避免犯一些重要的错误。尽管我们几个合伙人都在外企工作了不少年，社会阅历也不算浅，但毕竟是第一次创业，大家在一起讨论决策时往往可以取长补短，最终起到了‘顶一个诸葛亮’的作用。” 王佳梁笑言目前团队还是一个“新婚家庭”，合伙人和夫妻一样需要磨合，必须找到一种适合的沟通方式，大家能以客观冷静的方式看问题，那么大部分纷争都可以解决。 不过当记者追问实在不能集体决策又事关公司命运时怎么办时，王佳梁表示，只能根据股份的多少来投票决定。“创业公司从一开始就适应这种游戏规则，也会避免今后由于风投或上市，导致创始人的决策权被稀释而产生的心理失衡。” 臧元利：“一票否决”是强势的体现 “当初我力排众议做高端消费是对的，现在酒店名气有了，消费者也都认可。”威海中心大酒店执行总经理臧元利回忆起刚开业之初酒店的高定价被同行称为“抢钱”时，不以为然。 酒店是服务业，臧元利成天为各种的“鸡毛蒜皮”之事忙得不可开交，每天都要做很多决定，同时还得负责酒店的运营，也得为组织结构调整、人事调动、薪酬激励机制、酒店装潢改造、产品定位等大事做决定。他说自己是“睁开眼睛就得拍脑门想主意”。 作为公司的主要决策层，他表示他看得更远，经常会一票否决别人。2007年10月至2008年5月历时7个月的时间重新装修再次开业之前，在制定价格决策的时候，绝大部分管理层都是主张低价位入市，迅速抢占市场，认为在国内酒店行业，价格永远是竞争的最有力杠杆，等市场份额逐渐增大，再适时调高价格。 但臧元利则认为装修前一直是经营中低端产品，在客户心中已经根深蒂固，这次装修就是为了快速扭转消费者对新产品的印象，所以必须高价位入市。但在臧元利否决了其他人的意见之后，初期的市场开拓困难重重，绝大多数客户根本连走进来看看的欲望都没有，甚至连签署折扣优惠协议都很困难。 “一年后，由于持续坚持高价位政策，全力打造产品，提升产品内在品质，紧紧盯住高端市场，目前不论是上客量还是营业额都稳居威海酒店行业首位。” 臧元利认为，领导强势是很有必要的，一个企业要做精做强做久，不仅需要一套适合自己的比较完善的管理模式，更需要一个强势的领导。“只有一个强势的领导，才能主导一个企业的风气，而一票否决就是这种强势的集中体现。当然在行使一票否决权的时候，须时刻注意尽量避免武断专横和夹杂个人情绪及个人私利的东西在里面。” 管理过程就是学习过程，臧元利对此深信不疑。强势有主见的领导也有失手的时候，在这个学习过程中难免会犯这样那样的错误，作出各种错误或非最佳的决策。 威海中心大酒店处于市中心，位置奇佳，第20层被臧元利用来做西餐酒吧的平台布局，因为视野好，容易看风景，也有浪漫气息。当时有管理人员建议强化私密性，大量增加封闭性隔断，采用高靠背沙发。臧元利却认为需要利用景观来吸引顾客，前面看大海一览无余，后面看大山郁郁葱葱，景观在这个城市绝对一流，将景观作为这个西餐酒吧的最大卖点，而增加隔断及高靠背沙发，严重阻碍了视线，使卖点不复存在，因此否决了此建议。
西餐酒吧完工之后，通透敞亮，前后都是落地大窗，视野极为开阔，完全达到了原来设想的效果，所有到过的人都对这里的环境赞不绝口。但开业之后，营业额及客流量却一直不温不火。经过一段时间的经营，他们总结出的原因是——缺乏私密性。 臧元利承认自己在做这一决策时犯了一个致命错误：没有深入了解当地目标客人的需求及喜好。威海的城市不算大，西餐酒吧在这样的城市还是讲究情调的浪漫场所，“想放松却更紧张，到处都是熟人。” 臧元利如今回忆起当时作决策的时候，认为自己主观且莽撞。“以后需要作决策时，首先需要明确是在为谁作决策。”不过，臧元利更信奉企业需要讲究纪律的严肃性，事关原则与纪律，他曾经让管理层在会上“下不来台”。 在一次经营运行质量分析会上，臧元利就餐饮的毛利过低进行问责，餐饮部的管理人员以市场低迷竞争激烈为由，建议降低毛利吸引客户。但在下一次的毛利盘点时，依然是低毛利，餐饮部管理人员的理由还是市场低迷竞争激励必须降低毛利。面对这种严重缺乏执行力的行为，臧元利在会上不客气地批评说，如果在下一次的毛利盘点时，还达不到设定目标，或虽毛利达到设定目标但影响到顾客感受，餐饮部主管除接受正常的经济处罚外，需立即离开管理岗位。 当大家意见有分歧时，可能是心智模式的问题，经常会出现大家不是静心分析怎样去做才更好，而是双方都认为自己的见解最优，极力去说服对方，“这个时候如果领导者不能及时拍板的话，一项工作就会一拖再拖，议了再议，严重影响效率。”绝大多数情况是在分歧出现之后，分歧的双方甚至都很希望领导者及时决策，避免无谓的争论持续下去。决策要有权限，责任要明确。但意见该集中的时候领导者一定要一锤定音。决策做出之后，所有人必须全力以赴地服从和执行。“在组织的这种风气形成之前，需要有一个强力的扭转过程。” 如今臧元利依然总在会议场合行使否决权，“一票否决权的行使过程，也是一次纪律强化的过程和思想凝聚的过程。”一般在管理者行使决定权或否定权的时候，极少是仅仅做个决策完事的，更多的是通过对决策结论的分析，把自己的思想和价值观充分进行灌输，使企业文化通过这种形式强力灌输给各级管理人员。 专家点评赵月华博士（北京欧亚斯诺管理咨询公司总经理）：企业任何决策都是面临风险的，只是有些因素是可控的，而有些因素是不可控的。这就给决策者带来很大的不确定性。 王佳梁的思维模式和行为模式是对的，只是决策方式欠妥当。公司决策首先是沟通过程。公司在重大决策时，应该由高层管理者共同来行使决策权，集合大家的智慧来规避相应的决策风险。上海汉翔在是否参加澳门GSMA展会之事上，高层管理者恰恰缺乏充分细致的沟通，使王佳梁采取了极端的行为方式。其次，企业决策过程实际上就是风险评估过程。王佳梁在对新产品开发的决策上是存在缺陷的。仅凭本人兴趣而决策投资开发新产品，其出发点就是错误的；而且高层管理者沟通不充分，没有对产品开发模式进行系统论证；对外部环境评估估计不足，没有相应的应对措施或方案。因而，使公司错误的决策给企业带来直接的经济损失。但可喜的是，王佳梁在事后及时思考和修正了自己的决策模式，正在走向成熟。 专家点评赵月华博士：对中小型企业而言，一般决策权、执行权、监督权是融为一体的，甚至由总经理一人独揽，这就构成了强势领导人决策现象。 臧元利是非常典型的强势领导者凭直觉来快速决策的案例。从酒店最初的客户定位、酒店装饰、价格定位等均由总经理臧元利来决策。这也形成了威海中心酒店的决策文化，即管理层和员工对公司总经理决策的路径依赖。例如酒店在对第20层西餐酒吧改造过程中，臧元利做出了“非封闭性隔断平台布局”时，没有其他管理者坚持正确的意见，而是通过经验教训去纠正决策的失误。这也反映了强势决策的弊端。此外，还明显存在决策权限不明确、责任不清晰的问题，比如对于餐饮的定价问题，应该是总经理办公会的决策，餐饮部经理只是执行。建议强势领导者在行使决策权时，更多听取管理层或员工的不同意见或建议，必要时可咨询不同专业人士或专业咨询公司来弥补个人能力的缺失，使决策更加科学和合理。
