爱华网采访·撰文/潘青山 韩笑 摄影/徐胤 第一次见到陈显宝，是在本刊首届推出的“信心2009——快乐竞争力公司”的颁奖典礼上。让人想像不到的是，这位“抗危机能手”，竟然是一位性格如此随和的长者。在获得“信心2009——信心领袖”大奖时，他的获奖感言表现出其一贯的谦逊：“我只是宅急送在危机中的一个引路人。宅急送走出危机，是董事会和股东的全力支持，是干部的努力和全体员工对宅急送美好前景充满信心的付出。” 在宅急送工作了十余年的陈显宝，被员工亲切地称为“宝爷”。 作为中国本土快递业的代表，宅急送曾被视为家族企业成功对抗洋品牌的样板。但在2008年全球金融危机的冲击下，与美国华平的投资协议未能获国家相关部门批准，直接导致其向零散业务转型的战略决策宣告失败，并以盲目快速扩张所产生的巨额“战略性亏损”而告终。之后，宅急送创始人陈平休假，老大陈显宝接替了老幺陈平的总裁职务，从台后走到了台前。 对于胞弟陈平，陈显宝的评价是：“宅急送初期，是需要陈平这样的富有激情、敢干的创始人。”而对于他自己，陈显宝的评价显然是谨慎的。他说：“我是一个传统的人，但是我并不保守；我有激情，但决不张扬；我有追求，但我不会奢求。” 从幕后走到台前，陈显宝以自己在官场中得来的中庸与稳健之性格，很快地稳定了组织和团队。董事会制定的“注资金、换班子、调战略”亦被称之为“抢险三部曲”。“注入资金，是为了保证资金链的正常；换领导班子，是要保住经营管理和人心的稳定；最后才是调整战略，目的是为了企业的生存与发展的可持续性。” 陈显宝的“八字方针”——盈利、稳定、质量、效益很快奏效，在短短的三个月时间内，即带领宅急送走出了危机，实现了盈利。他乐观地告诉记者：“做企业一定要做行业的领先者，要做百年老字号。我们的目标就是把宅急送打造成一个家族控股的现代化企业，一个受市场青睐、客户喜爱的快递企业；把陈氏家族打造成一个成功的家族，一个对社会有贡献的家族，一个受人尊敬的家族。 “规模大不一定抗摔打，企业健康发展要构建软硬实力相匹配的治理结构。” 数字商业时代：可以说宅急送在去年秋走到了生死边缘，资金链断裂、亏损上亿元。你觉得除了受金融危机这种大环境影响外，是否还有内在的原因？ 陈显宝：严格地讲，宅急送的危机我并不认为是金融危机带来的，而是宅急送在企业内部已经遇到了自己的危机，正好碰上了国际性的金融危机，只能说是一件雪上加霜的事。2008年是宅急送15年来真正第一次面临生死攸关的考验。 数字商业时代：宅急送具体遇到了什么危机？ 陈显宝：表面上看是财务危机、信誉危机，归根结底是一次管理危机，是不尊重客观发展规律的总暴发。在发展核心竞争力方面，我们基本上放弃了核心业务，在有限的资源下分兵出击。从2005年到2006年，宅急送发展得很好，盈利水平、客户满意度、员工满意度都很高。当时宅急送只做国内快递业务。到了2007年初，宅急送拉开改革发展的序幕，开始有三块业务了，除了传统的快递业务，还有综合物流、国际业务。经过四五个月的发展磨合以后，陈平有了一个很大胆的决定，成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部。在这个组织结构下，宅急送总公司就成了一个空壳。而分公司也分成了快运公司、普运公司、运转公司，一个分公司分成独立的三家公司，人、财、物也都独立。管理是剪不断，理还乱。 到2008年8月份，宅急送开始出现资金链紧张，再加上半年内宅急送人员翻了一番，车辆翻了一番，管理成本亦大幅提高。质量在这一时期也降到了历史最低点。 数字商业时代：你觉得宅急送的问题是事业部制造成的么？ 陈显宝：当时内部管理混乱到什么程度？客户不知道快递的物品去哪里，宅急送内部也找不到货到哪里去了，客户查货找总裁。在事业部制下，如果货物在三家中的一家出了问题，大家都会相互推卸责任，没有人站出来负责，因为没有一个统一的负责人。 数字商业时代：事业部制下的新旧业务发展得怎么样？ 陈显宝：新业务每个月可以增长2000万元，但同时老业务每个月亦流失2000多万元，在这个水平上保持了将近一年后，新业务的增长速度已经赶不上老业务的下滑速度，从50%的增长一直就下滑到零增长。这对我们来说，是非常严重的事情。 数字商业时代：2008年10月，你上任宅急送总裁之后，面临的最大压力是什么？ 陈显宝：是公司的盈利和人心的稳定。我始终认为，宅急送必须全面实现盈利，才能度过这个难关，因为我必须对股东负责、对董事会负责，也必须对员工负责、对家族负责。我做出一个决定，到2008年底，争取在11月份、最迟12月份，就要盈利。因为只有通过盈利，才能稳定军心，才能让员工看到希望。在亏损一年多之后，如果还不实现盈利，宅急送将会出现树倒猢狲散的情况，那将是万劫不复的境地。 数字商业时代：在这种情况下，你都做了哪些努力？ 陈显宝：主要是三步：第一，收缩成本保盈利；第二，抓质量，打击歪风树正气；第三，两块业务协调发展，积极稳健地发展小件业务，恢复提升普件业务。也就是说宅急送最有竞争力的普件业务得到了恢复发展，新的小件快递业务也得到了良性发展。 数字商业时代：现在宅急送资金压力情况怎么样？ 陈显宝：我们现在在资金上一点问题都没有，现金流相当好。2009年3月，宅急送彻底地摆脱危机，由于实现了盈利，还提前将银行贷款还了一部分。说个最简单的道理，过去一个月我们1.2亿元的支出，现在一个月只要支出8300万元就可以了，一个月我少了4000万元的支出，6个月就少2.4亿元支出。 数字商业时代：当时是什么样的决心让你接手宅急送这个“烂摊子”？ 陈显宝：首先，有很多与宅急送共命运的中高层管理者，如果他们失业，后半辈子会很凄凉；第二，一万多名员工及家庭的生活与宅急送兴亡休戚相关；第三，这也是一种家族的使命感，陈氏家族好不容易十多年创业，才打下这样一个品牌。陈东升董事长说（宅急送董事长，泰康人寿董事长，陈氏兄弟老大），要做一个成功的家族，做一个对社会有贡献的家族，做一个受人尊敬的家族。他讲的三句话，就是我们家族的共同理念，我必须负起这个责任。 数字商业时代：为什么家族管理了15年都没有出现内部危机，而在去年却发生了呢？ 陈显宝：这里边有一种微妙的平衡。在公司以我为代表的有管理经验者，比较理性一点，讲的是稳步有序的发展，正好可以在以陈平总裁为代表的激进者之间达成一种平衡。2008年我离开经营管理层，这种平衡被打破，规范被废弃，企业发展走向了一个极端。 家族企业也好，非家族企业也好，最核心的是企业治理结构。 数字商业时代：你刚才提到，做好宅急送是一种家族的使命感，那你对家族企业的管理有什么样的观点？ 陈显宝：我认为，不要夸大家族企业的好处，也不要夸大它的问题。实际上，我觉得宅急送发展起来，也就是充分体现了家族企业优势，也包括我们的创业激情和意志。 现在在世界500强里面，仍然还有60%家族控股企业。在中国的民营企业中，基本上都是以家族企业起家的，也很多都是兄弟。家族内部不管如何分分合合，总会达到一个平衡。我觉得不管是家族企业也好，非家族企业也好，最核心的是建立一种有限责任公司和股份有限公司，在这样一种企业治理结构下，才能有董事会、监事会等完善的组织结构。 从家族企业的弊端来说，也就是会有很多任人唯亲的做法，什么位置的人都是你家里人干的，别人没份儿。 数字商业时代：你刚才说到家族企业的一个弊病是任人唯亲，那宅急送作为一个典型的家族企业，是否也存在这种问题？ 陈显宝：宅急送不存在这个问题。真正管理宅急送的就是我和陈平两个人。我姐姐、姐夫他们都没有在高管职位上，而且现在我姐姐到了55岁，我姐夫到了60岁，都严格按照制度退休了。 我们所有的高管团队、分公司总经理，全部都是职业经理人，没有一个跟陈家有亲属关系。过去好像总有人说宅急送是个家族企业，管理者都是家族来的。实际上不是这样的。宅急送有一种很健全的企业治理机制，是一个家族控股的现代化企业。 数字商业时代：你是否有考虑过为宅急送培养下一任接班人的事情？ 陈显宝：宅急送的接班人如果没有40岁，没有在这个企业进行5～10年的磨砺，想接这个班是不太可能。因为宅急送不像高科技企业，几十个人，拥有优秀的科技创新能力就可以了。我们全国有几万人，几千个点。如果接班人没有这种管理能力，没有对人的阅历、对人的把控和对社会的把控，是不可能做好管理的。目前来讲，家族接班人还没有很好的人选，也许十年以后就有。 数字商业时代：你和董事长陈东升是否要求自己的孩子来公司工作，然后培养他们接班么？ 陈显宝：没有很强烈的这种意识。家族里的子女来宅急送学习、接班是最好的一个结果。但是如果他们不愿意来，我也不会强求。毕竟公司的利益高于一切，股东们也不会说非要弄一个家族企业，然后把公司弄得去萎缩，是吧？如果家族里有人才，当然也不排除家族经营，但是家族没有人才，就不要硬拉。 现在很多职业经理人也很优秀，如果能找一个好的职业经理人，家族成员控股就可以了，不见得非要是家族经营。关键是要有一个最适合企业发展的模式，或者最适合企业发展的人才机制。 数字商业时代：如果可能的话，你会选择什么样的职业经理人来管理宅急送？ 陈显宝：管理宅急送的人，要具备两个条件：第一，能够控制宅急送的局面，全体员工接受；第二，确实有管理能力和经营能力，能够带领企业不断发展。
数字商业时代：你说现在是一个新的宅急送，那么，它的“新”体现在哪里呢？ 陈显宝：我讲两个核心的概念，第一，从现在开始，宅急送的总裁就是职业经理人，虽然我是股东、董事，但我完不成董事会的目标，我照样下台。 第二，如何在创业文化盛行的家族里引入一种发展文化？那就是建立制度。一旦制度建立起来，就需要按照制度来管理，不再像过去一个人说了算。 数字商业时代：宅急送准备什么时候上市？ 陈显宝：还没有正式讨论过，我个人想法看能否2012年，我讲上市，不是说为上市而上市，我们的终级目标是把宅急送打造成为受市场青睐、客户喜欢的快递企业。 数字商业时代：上市会给宅急送带来什么好处？ 陈显宝：说得客观一点，上市以后第一个好处是能为企业不断发展提供资金；第二，宅急送上市以后，会按照上市公司的规范，把家族企业真正变成现代化的企业；第三，通过上市，让我们员工的财富放大。我上任以后做了一项15年没做到的很重要的工作，就是实行股权激励，一块钱一股，一旦上市，对持股的干部员工来说是很大的一笔财富。 数字商业时代：现在资本市场环境也不是很好，有没有想过在上市之前改变策略，比如和一些大的公司合并？ 陈显宝：不会，宅急送肯定不会卖，宅急送保持家族控股这一点是不会变的。但是找不找合作伙伴不敢说，上市前有可能找一两家PE或者投资商，也可能不找，根据我们发展情况定。 顺势而为，但也不能完全顺势，有时候还要推势，绝不能逆势而为，逆势肯定做不好事情。 数字商业时代：你是如何评价你们三兄弟的？ 陈显宝：我最佩服的是陈东升，也是我们宅急送的董事长。他的企业（泰康人寿）做得好，人也修炼得很好。他充满激情又不失稳健，对度把握得很好。陈平具有敢闯敢干的激情，但是有时候不稳健不客观。我呢？比较理性稳健一点，可能冲劲闯劲不够好。 数字商业时代：你小时候好像没有和你父母兄弟在一起生活？6岁时候是过继给亲戚家的？ 陈显宝：我6岁的时候过继给我姑妈做儿子。当时说我跟我父亲两个人相克，所以我走的远一点，到湖北的山区跟我姑妈过。不过，我儿时的这种磨难，也是我一辈子的财富，磨练意志，磨练心态。我长大后，每当我觉得遇到困难的事情时，我就告诉自己，这有什么了不起的，最起码比我在山区好得多，山区我都过来了。我姑妈和我母亲现在都在北京养老。 数字商业时代：面对经济危机，企业家要重点把握哪几点？或者说怎样使企业健康发展？ 陈显宝：首先要保证企业的利润，初创期可能不见得非常重要，但对于已经发展了15年的企业，如果还存在大量亏损，是不太可能实现健康发展的；其次，要保证一定的增长速度，为什么说一定的呢？因为这个速度必须要掌握好，企业大了以后，我认为30%～50%的增长速度是最好的，超过50%的话，企业管理会出问题；第三，人才的培养和控制；第四，始终保持旺盛的斗志，始终对自己对事业充满信心，始终坚持科学发展观，不动摇、不松懈、不折腾，这样的企业必胜。 数字商业时代：你有自己的管理风格么？ 陈显宝：我的管理风格，就像我的性格一样，做人做事都把握好度。我传统，但我不保守；我激情，但我不张扬；我追求，但我不奢求。 我顺势而为，但也不能完全顺势，有时候还要推势，但绝不逆势而为，逆势肯定做不好事情。 宅急送现在来讲是全面管理，第一是要把握好整个公司发展方向和发展节奏；第二是要抓好整个团队的建设；第三要调动所有人的积极性，既要他们高兴的工作，同时让他们有很好的收获，这就是企业文化导向了。 数字商业时代：你觉得财富对你来讲是什么概念？ 陈显宝：财富不要追求太多，到了一定时候就是社会责任。很多老板开始拼命挣钱，然后开始积德行善，回过头来想这些东西都是有一定道理的。宅急送上市，有好的接班人我就可以退。 陈显宝 北京宅急送快运股份有限公司总裁。1955年5月出生，湖北人，工商管理硕士。1994年12月至今，历任宅急送副总经理、华南区总经理、华北区总经理、常务副总裁、董事长特别助理兼董事会秘书。2008年10月任总裁。
