爱华网与其说京东网上商城创立了一个新的商业模式，倒不如说，刘强东让京东换了一种新的组织运行模式 文/本刊记者 王友海 如果按年龄算的话，五年对于一家公司来说，只是进入了成长的青春期而已；如果按照营业额来说，月营业额2～3个亿在传统零售行业也仅仅是处于中等水平；如果按照增长速度来说，每年300%的销售增长率、接近4倍的销售额增长已使这家公司成为B2C行业的领头羊。这就是京东商城留给人们的粗线轮廓。 提起京东商城，大城市25岁～35岁的男性白领阶层相信不会陌生，很多人早已是它的3C客户。不过，这些购买者只是占到了全部京东网站浏览者的一成而已，另外的九成更多地是把京东当作购物价格的参照物，通俗地说就是到中关村或者海龙大厦讨价还价的“心里的谱”。 但是，很多人可能都不会留意京东商城的公司前缀“360buy”，作为一个在零售行业浸淫11年之久的“老人”，刘强东很清楚零售行业的本质，“价要低，货要全”，如今，京东商城的产品数量已经达到了24000种，“3C本身的融合就不断，所以产品种类必须要齐全”，或许这能够比较准确地诠释“360buy”的含义。不过，显然对于一家高速成长的公司来说，这仅仅是其赢得市场一席之地的要素之一。
制造成长的流水线 刘强东的履历中，中国人大学社会学专业的背景很容易让人们联想到文科生的口才和文采，遗憾地是，刘强东似乎并没有展现出这些特点，至少没有让人们深刻的感受到。相反，有问必答，语速快，直来直去，毫无公关辞令，措辞直接且都是没有修饰的大实话，不过，这一特点倒是完全符合他的业余爱好——计算机编程。 或许正是计算机编程养成了刘强东环环紧扣的严谨逻辑思维能力，京东网上商城将公司的运营也设计成了一个部件紧凑、运转高效的流水线，用刘强东的话说，“就像生产主板一样，京东生产的产品就是订单，所以顾客能看到整个订单从下单，到订单打印、出库、扫描、打包、发货所有分步骤，这些都是流水线式的操作，各司其职。这样通过信息系统能够及时发现各个环节的问题，查看流水作业的效率情况，及时优化人员以及岗位的调整配置。”试想，如果把一个组织按照流水线的方式进行运营的话，其效率之高恐怕的确让人惊叹，所以与其说京东网上商城创立了一个新的商业模式，倒不如说，刘强东让京东换了一种新的组织运行模式。 做正确的事情，把事情做正确 做正确的事情或许并不是很难，至少在刘强东所在的零售行业是这样，因为这个行业的人都知道，要做好零售，大规模、低成本、低价格是不二法门。然而，就是在这个商业历史最悠久的行当，做好的却并不多，因为正确的事情并不一定能够做正确。 刘强东说，虽然京东网上商城只做了五年，但他在零售行业却已经摸爬滚打了11年，成功的法门早已不需要师父指教，就看自己的武功修炼了。“在京东，该花的钱我们绝不吝啬，但是该省的钱绝不多花一分。” 一下子拿出500多万在全国建立呼叫中心，京东算是全国电商企业头一家；拿出2000万建物流配送公司，京东也毫不手软，虽然事出无奈；向内部员工赠送原始股份，刘强东和另外几个大股东也不曾手软。与之相对，已经入住了8年之久的总部所在大楼，要不是外面的牌子，恐怕很少人会认为这是已经拿到3100万美元融资的“资本红人”所在地——破旧狭窄；“我们的仓库都是在五环外，租金低到不能再低的几毛钱一平米”。 或许这些更多地是内部控制成本，对于零售商来说，关键还得看采购。京东网上商城采购的上游化、异地化、多元化策略，让其在供应链源头把成本压到最低，“现在的采购价格虽然比较低了，但是还没有达到预期，所以我们依然要做大规模，零售就是有规模才有谈判的话语权。京东赚的钱，一定是从上游的供货商和内部的成本控制得来的，而不是从对终端顾客的商品加价中赚取的。” “五年的时间，客户和网友教会了我们很多，最大的收获是对自己的核心竞争力有了清晰的认识。我们不会做所有人的生意，正如所坚持的只做网上生意不做线下生意一样，因为如果你想满足所有不同顾客的需要，那也就意味着你已经失去了自己最拿手的东西。”或许，这正是京东网上商城的一次360度成长。 “我不会给你任何上市的承诺” 《当代经理人》：之前，你曾表示，你和你的管理团队都很少或者没有谈论过关于上市的话题，所做的工作也从来没有瞄准上市，请问，现在你是否已经开始考虑这个问题? 刘强东：现在也不会考虑这个问题，因为我们觉得自己还很小，虽然去年销售额13.2亿，但需要完善的事情还有很多，当我们做到足够好的时候，才会考虑上市这个问题。我们两轮融资，在和资本方的第一次接触时，就明确地告诉他们，‘我们不会给你们明确的上市时间承诺’，这是基本条件，如果不能接受，那咱们就免谈。 有人问我，资本方看重京东什么地方，除了清晰的经营模式外，我想更多的是因为我们的团队很务实，都是踏踏实实在做事情，其它的问题都是水到渠成的事情。 《当代经理人》：从2007年拿到第一笔融资到现在，你感觉京东商城的发展是否已经达到了当时对投资者的承诺目标（或者是阶段目标）？未来京东对发展目标的规划是怎样的？ 刘强东：如果从资本方的层面看，我们早就实现了对他们的承诺。以去年为例，资本方当初的目标是实现大约五个亿的销售额，而实际上完成了13.2亿元。下一步，我们主要是改善电子商务的外部环境，比如物流、支付等，目前影响电子商务最大的瓶颈就是物流，今年我们下大力气改善京东的物流配送系统，已经在上海建立自己的物流公司，到今年年底，我们会实现全国三十个城市有自己的配送站。这也是迫不得已而为之，主要是现在国内的物流公司都达不到电子商务企业对速度、价格和服务品质的要求。因为对于3C产品，顾客都希望下了订单后，马上就拿到，谁都不愿等四五天才收到。今年的大部分投入都是在物流配送系统的完善上，第二轮的融资也主要用在物流仓储及配送环节的改善。 “现在我们还没有利润” 《当代经理人》：以同类3C产品为例，与同为线上购买的其他B2C平台相比，京东商城目前所提供的价位已经是非常低的，据了解，京东的成本可以控制在3%，甚至在2.6%~2.8%，请问，京东控制成本的诀窍在什么地方？ 刘强东：首先是公司的务实风格。我们在行业内已经做了11年了，都一直在做零售，电子商务的成本主要是工资、房租、税收、服务费用等。该花的不吝啬，该省的一定要卡住。比如京东员工的薪水要保持有竞争力，每年给员工发股票；一次投入500多万在全国建立呼叫中心，这在全国互联网电子商务公司中也是第一家，在这些方面我们从来不吝啬。但是其它方面，像房租、库房租金能省则省。 第二个是要让你的公司成为了一个流水线，这是最主要的方面。比如像生产主板一样，在流水线上，各个位置只需要插装各自的零部件，一个流程走下来就完成了一个主板。其实我们公司也是如此，不过我们生产的产品是订单，把内部流程设计成流水线，你在我们这里购买从下订单到订单打印、扫描订单、分装产品、配送等等各个环节都是通过流水线进行作业。这样便于提高生产效率，优化人员组合，通过信息系统，尽可能降低人工成本并提高生产效率。通过这些举措，虽然我们现在还没有利润，但是我们绝对不亏钱，完全能实现收支平衡，因为能节省的我们全部节省下来了。 《当代经理人》：京东商城在产品采购方面一直采取上游化、异地化、多元化的策略，请问，在具体的操作上是如何进行的? 刘强东：上游化主要是将产品供货的层级不断向上提，最终实现与厂商直接合作，实现最优的价格，这个工作去年底已经实现了初步完成，80%的品牌都实现了与厂商或者分销商的直接合作。之所以还要和分销商合作，是因为有些品牌永远不会直接给你供货的，比如惠普就永远不会直接供货，必须通过神州数码。 异地化主要是指京东通过全国的三个仓库实现产品订单在全国的三地直接发货，这样减少了产品的在途时间，减少了运营费用；我们的规划是在全国建四个物流中心，这样能够覆盖全国97%的互联网购买区域，今年将完成第四个——成都仓储基地的建设。 多元化主要是因为品牌的厂商供货和经销商供货是有区别的。只要不是厂商直接供货的，我们每个产品都要至少选择两家经销商供货。在采购的时候，每次都要进行询价，而且都是一次性询价，也就是只给经销商一次报价机会，谁的价格最低就采购谁的产品，因为这些经销商都是经过我们审核合格且资质良好的经销商，所以大家都知道规则。所以，供货商的竞争非常激烈，拼命压低自己的价格，这样我们就可以拿到最低价格的优质产品。而之所以能够实现这样的成本压缩，是因为我们的销售量已经达到了一定的规模，而达到这样的规模基本是从去年开始的，因为去年的月平均销售额超过了一个亿。而今年3月份，我们又成为国内B2C首家月销售额过2亿的企业，所以才具有了更多地谈判话语权和议价能力。 “封杀了京东还会有京西京南等出来” 《当代经理人》：很早之前你就曾表示，京东商城的线上模式将对传统3C的销售模式产生比较大的冲击，更多地将是竞争关系，而且这种竞争压力会通过厂商传导到京东这边。京东所经历的与厂商的直接冲突，是否说明现在这种压力已经明朗化了？京东商城又是如何解决面临的这种与传统渠道、厂商的矛盾？ 刘强东：其实，我们从2007年10月份后已经解决了这个问题。最困难的时期是在2006年10月份到2007年10月份，当时月销售额正从几百万增长到几千万。虽然我们当时的年销售额只有3个多亿，但是问题在于线下有大量的网友，打印了我们的报价网页，到中关村去比较。虽然当初京东在业内的销售额不大，但是对行业的影响力却很大，这导致很多线下店都感到压力巨大，因为网友都把京东的价格当做了讨价还价的底价。实际上直到现在，也有很多到京东的访客，都是进行价格询问，再到线下进行价格比较，而后再选择在哪里购买。 当时大部分的厂商都封杀我们，情况的确非常困难，我们花了大量的时间、精力与厂商进行沟通。虽然当时京东还没有实现与厂商直接供货，但是一直保持了与厂商的直接沟通，因为封杀我们是厂商主导的。经过一年的时间，通过各种形式，不断地对厂商进行说明、说服，再加之很多厂商都是国际公司，他们非常清楚电子商务在美国、日本、欧洲等地发展的状况，这些地区的网络销售已经占他们渠道的很大一部分，所以在中国这种趋势也不可避免。只要这种购买需求存在，即便是封杀了京东也还会有京西京南等其它的电子商务公司出现，认清了这一发展趋势，很多厂商开始与京东进行合作。比如在京东网站上建立品牌专卖店，京东商城会通过送积分、送优惠券、返现金等形式变相地实现价格的优惠，而不是通过直接标低价的形式，这样便很好的避免了对其线下渠道的冲击，就像现在不断推出的套装等形式就是基于我们与厂商沟通过的合作方式。 《当代经理人》：有业内人士指出，单纯从营销的媒介来看，依靠网络媒介的B2C业务（淘宝的C2C除外），到目前为止，基本上没有赚钱的。像红孩子基本盈利点还是在目录营销上，而京东商城的“平进平出”也没钱可赚，目前开辟的比如类似国美等的进店费、促销费、宣传费等成为其利润的新来源点。请问，你对这样的判断做何评价？ 刘强东：平进平出我觉得是有些人误解了，他们只是简单地认为采购一件100块钱的产品，就要100块钱卖出。实际上所谓的平进平出，是指我们没有增加净利润，也就是我们卖出的东西只是在采购成本的基础上加上了运营成本而已，进行了收支平衡，而没有把净利润加进价格里。因为现在需要的是规模，所以必须继续做大规模，加大采购谈判的话语权，现在即便是与厂商直接供货，我们觉得还没可以拿到更好的价格。我们未来的利润，绝不是通过提高产品的销售价格，从前端加价进行赚取的，而是通过加大采购规模，在供应链的上端努力降低采购成本，通过压低进货价格和控制内部运营成本来实现自己利润。
