爱华网交行四川省分行三年风控管理工作经验
文／金 声 自2005年以来，交行四川省分行通过“三年三活动”方式逐步提高风控执行力，取得明显效果，信贷规模快速增长，年均增幅超过30%，且贷款结构明显优化，关注类贷款占比下降13.49%；客户结构持续优化，优质客户占比上升5.13个百分点；剔除地震因素不良贷款率下降2.34%。全行业务结构更趋合理，业务发展趋向稳定。 完善体制，构建全面风控体系 2005年以来，该行根据总行风险管理板块的组织架构，积极构建风险管理体系。一是设立行长领导下的风险管理委员会，保证各项风险管理工程建设的有效推进；二是进一步完善贷款审查委员会、风险审查委员会的工作制度，使审议机制的运作效率得到提高；三是先后成立风险监控部、资产保全部、法律合规部，完善分行风险管理的执行体系，并进一步梳理各部门职责，优化风险管理流程，提高监控效率和执行效率；四是建立风险经理制度，全面实施风险监控新模式，加强对授信全流程的监督，改善贷后管理薄弱的问题。至此，全行形成了行长和分管行长及风险管理委员会领导下的，通过风险监控部门、授信管理部门、法律合规部门和监察室及各业务板块共同参与的全面风险监控管理体制。
抓住关键，以责任认定和追究为手段加强全行风险文化建设 一是严格执行《交通银行不良资产责任认定和追究办法》的规定，按照风险定责和损失处罚相结合的原则,把责任认定工作作为日常工作,切实加大责任认定和追究的力度。据统计,截至2008年11月，该行4年累计对170户不良资产进行了责任认定和追究，并采取解除劳动合同、行政处分、经济处罚等方式处理不良贷款责任人53人。二是建立追究公告制度和案例分析制度，大力宣传“履职尽责、尽责到位”的责任认定基本原则，有效地提高了全行各级人员的责任意识。三是通过完善相关制度，建立了尽职免责、及时披露风险和挽回损失减轻或免除处罚的责任文化。四是加强了对省辖行责任认定和追究工作的管理，改变了以前省辖行自行进行责任认定和追究的状况，要求省辖行的责任认定和追究的情况必须报省分行审查同意，有效提升了辖属行授信从业人员的责任意识。 因时制宜，“三年三活动”稳步推进各项风险管理措施的落实 2004年，该行虽然通过财务重组甩掉了20余亿元沉重的历史包袱，但长期粗放式经营管理所形成的薄弱基础并未改善。为此，该行根据不同时期的情况，在2005—2008年间通过开展三次大型活动，实现了风控执行力的飞跃。 一是2005下半年至2006年末，分行开展“防风险、压不良”专项活动。制定加强不良贷款清收、到期贷款排查、强化贷款监察名单制度执行力度、强化风险经理队伍建设、完善风险管理组织和授信审查流程、加强客户经理培训考核、落实和完善问责制度共8大项、27子项的工作任务，解决了管理工作中的突出矛盾和问题，有效遏制了不良贷款集中冒升的势头，奠定风险管理工作良好基础。 二是2007年在全辖范围内启动授信基础管理质量提升活动。科学搭建管理框架，实践规范化的管理流程，从中台管理部门发动，向前台经营单位传导辐射，从思想认识、岗位履职行为、授信行为规范、人员素质提升等方面夯实基础管理，解决授信业务长效发展的源头性问题。该项活动推出7大项40子项提升项目，指定4个项目承办部门，选拔出18名项目经理推进项目运行。此次活动显著改善授信基础管理质量，明显提高部门综合管理水平和项目管理团队的责任意识，普遍加强授信从业人员合规意识，内外审计检查评价效果明显提升。 三是2008年结合总行风险管理会议精神和该行已有的持续推进风险管理的具体安排，按照总行统一部署，积极推进“加强公司业务贷后管理”活动。以公司业务贷后管理为核心，抓住信用风险管理的“牛鼻子”，作为实施新三年全面风险管理规划建设的“突破口”。例如，“5·12”地震后，为支持受灾企业恢复生产，监管部门出台了“三不”政策。成都金强实业有限公司为达到拖欠贷款的目的，称企业在地震中受损严重。该行立即对该户企业组织了风险排查，逐项检查企业的项目情况，发现企业情况良好，即进一步加大贷后管理措施，积极催收贷款。2008年6月中旬，在各级风险条线人员的共同努力下，收回成都金强实业有限公司剩余4034万元贷款，实现该风险客户的成功退出。 因时制宜、分步实施的三次大型活动，从治标到治本逐步推进，实现了健全管理和提高执行力的双重功效，稳步实现了风险管理的“三大转变”，即授信发展思路逐步向主动调整信贷结构转变，贷款经营观念逐步向提高贷款综合效益转变，风险管理方式逐步向提升风险预见能力转变。 关口前移，优化信贷资产结构 2005年以来，随着全面风险管理的推进，该行坚持把“风险关口前移”作为加强风险管理的重点，把“抓源头、抓投向、抓退出”作为保证信贷资产长期安全的重要手段。一是授信部门通过启动信贷结构大调整战略，分别从行业、客户、品种、期限、收益构成等方面，实行“存量减退和增量优化”，积极调整信贷结构。二是监控部门风险经理围绕信贷资产结构调整的总体目标，充分运用风险过滤、风险提示、责任认定、监察名单等风险管理工具，前移风险关口，推动授信经营部门和授信管理部门进行信贷资产结构调整。三是经营部门在严格考核和追责的双重引导下，经营理念逐步转变，第一责任的关口作用得到强化。 时时纠偏，不断提高执行力 2005年以来，根据打造“流程银行”的理念，分行进一步梳理和完善信贷流程，采取有效措施，推进流程管理，全员制度执行力得到一定提升。 一是建立授信过程管理考核机制，并加强对贷后管理的考核，纳入绩效考核范围，有效地提高了支行对制度执行和工作质量的关注程度。二是建立《授信基础工作质量评比制度》，定期对评比情况进行通报，有效促进了授信基础工作质量的提高。三是实施《违章记分卡管理办法》，并将记分卡结果与履职考核挂钩，使全行员工的合规意识得到明显加强。四是改进监督机制，将授信、保全、公司等信贷业务部门纳入风险经理的监控范围。风险经理对各业务部门提出相关意见和要求，并督促各部门落实，对整个信贷体系的规范运作起到了较好的监督指导作用。五是建立横向和纵向的信息传导机制。风险管理板块相关部门以及授信经营单位建立问题分析研讨工作制度，各管理部门均建立了纠偏工作台账，并定期分析归纳出风险管理的重点薄弱环节和普遍性问题，进行全行性的风险提示，逐步形成了举一反三的工作机制。六是制定《交通银行四川省分行整改工作管理办法》，建立审计整改跟踪台账，强化审计整改跟踪分析，逐步实施审计整改综合评价，做好审计整改报告的梳理、归类工作。通过从个案看全局、从特殊到一般的认识过程，总结和归纳各项业务中存在的普遍性问题，找到问题易发环节，分析成因，提出堵漏补缺的方案和措施，强化落实纵深整改要求，努力解决举一反三和整改长效的问题。
