爱华网招商银行南昌分行的风控模式
文/ 金 声 招行南昌分行运营11年来，在风险控制方面取得了优异的成绩：建行至今，该行从未进行过呆账核销；2008年底不良贷款率仅为0.15%（截至2009年3月30日不良贷款率已降至0.04%），低于全省银行业平均水平7.7个百分点，也位列招行系统30多家非新建分行前列。 招行总行副行长尹凤兰称赞南昌分行的发展是“难得可贵的”；中共江西省委书记苏荣表示：“招行南昌分行发展速度快，资产质量优；同时也验证分行团队对金融的驾驭能力。相信南昌分行一定会越做越大、越做越强！” 精耕细作，营造风控机制的“防火墙” 首先，借助软硬件建设提高风控效率和能力。 南昌分行在总行的指导下，除做好现有系统的维护使用外，还积极配合总行新工具与新技术的推广工作，并根据自身特点，开发新的系统。例如，该行放款部门与信息技术部共同开发的增值税发票管理系统就有效降低了增值税发票重号风险。系统的不断升级和完善为分行的科学决策及风险管理工作提供了强有力的技术支持。 其次，构建科学、合理的风控组织架构。 分行建立了科学有效的组织架构，通过贷前调查、贷时审查、放款操作、贷后管理各环节的相互制约，建立审贷分离和前后台分离的风控机制，为该行有效控制风险提供组织保证。 设立风险管理委员会，作为分行风险管理的最高权力机构，负责审议全行风险管理政策和规章制度、审贷会提交的资产业务以及授权管理等；设立审贷委员会，专门负责全行信贷资产业务的审批；设立信贷管理部、授信审批部，共同管理全行的信用风险。其中信贷管理部负责信用风险的全面管理,并牵头制订分行信贷政策；授信审批部负责具体信贷资产业务的审查。在支行设立信贷管理岗，对支行所有资产业务负责，将风险关口前移，使风险控制工作更贴近市场。 再次，重视制度的健全、操作性和针对性。 以制度覆盖信贷管理的全过程为原则，该行根据经营需要，注重风控工作的针对性和操作性，先后建立和完善了《风险管理委员会工作制度》、《十个严禁》等系列管理办法和操作规程，保证了信贷决策的民主性和科学性，促进了信贷管理水平的提高。 例如，该行在调查环节上，规范调查报告格式，细化调查步骤，明确调查职责，制定调查人员的准入标准及专业技能要求；在审贷环节上，实施专业审贷，明确审查审批内容，规范审批权限，完善审批方式；在贷后环节上，规定现场检查与非现场检查配比关系，构建风险预警和退出机制，明确贷后管理职责与义务等。
最后，创新沟通审贷机制，提高目标客户准入概率，把好风控第一关。 对于每笔上审贷会的材料，授信审批部都需从事实表达、数字计算到逻辑分析逐一进行核查，提出风险点和防范措施及建议，及时与经办信贷人员深入交流，必要时与信贷人员再次深入企业核实了解情况，使审贷意见表达更具准确性、风险分析更具针对性、防范措施和建议更具可操作性。有的委员说：“每一次审贷会、每一笔信贷业务对我来说，都犹如应对一次考试，解答一道难题”。 从客户入手强化风控执行力 多策并举、群策群力是抓好风险控制的重要手段。如果理念到位，制度到位，但措施不力，风险控制的效果也难以实现。为此，该行采取灵活多样、因地制宜的实施方案，保证了风险管理规章制度的贯彻执行。 首先，双优策略以及细化方案保证分行对目标客户的服务。 在信贷投向上，该行主要突出一个“优”字。一方面向优质行业、优质大客户倾斜，巩固和维护好现有的优质客户群体；另一方面本着“全面推进、分类发展、循序渐进”的指导思想，采取“精选客户、择优扶植、立足培育”的原则，围绕管理创新、流程创新和产品创新三个重点，支持优质中小企业发展，培育优质中小客户群体，提升中小企业的业务占比和利润贡献度。 在日常工作中，该行积极归纳总结实践经验，细化“优”字战略。例如，提出审贷工作的“三贴近”和“四个凡是”。即贴近时代、贴近基层、贴近实际以及凡是新的客户要亲临现场了解、凡是否决的项目要亲临现场寻求对策、凡是退出的客户要现场核实判断准确性、凡是支行有异议坚持要做的可请相关人员上审贷会陈述理由等；积极支持中小企业中的“四有三无”型（有合同、有订单、有效益、有信用以及无高耗能、无高污染、无高危险）客户。 其次，根据分行个性特点，制定客户退出整体规划，提高风控总量把握能力。 该行根据“生命周期理论”，科学选择进入和退出的最佳时机，制定退出客户的判断标准和退出策略。 例如，2008年，分行在例行贷后检查中发现某公司及其关联企业的物流与资金链具有中断风险，敏锐意识到问题的严重性。后经对其财务状况的深入分析以及深入调查，获取该公司将进行资产重组的信息。此时，该公司及其关联企业占用当地多家银行共计8亿元巨额信贷资金，仅招行南昌分行向该公司及其关联企业累计发放贷款就约1亿元。分行做出提前收回相关债务的决定，迅速进驻该企业，封存产品、监控销路、控制提款，并与该公司签订补充协议，实施隔日定期定额还款计划，抓紧处置质押库存产品，成功收回剩余授信敞口，最终成为多家债权银行中唯一全身而退的银行。 最后，采取灵活措施，强化不良资产回收工作力度。 坚韧不拔地打好每一场清收攻坚战，是该行近年来化解信贷风险的成功做法。对待每一笔不良贷款，及时成立清收小组，由分管行长亲自挂帅督导，制订一户一策的清收方案。 例如，2005年该行在处理一上市公司的关联公司不良资产时，一开始即采取了法律手段，向江西省高级人民法院提起诉讼，并对其30150套价值4000余万元的产成品进行了保全。但由于江西省高级人民法院根据最高人民法院下发的《关于对***股份有限公司及控股、参股公司为被告的民商事案件暂缓受理、审理和执行的通知书》，裁定本案中止诉讼，使得处置抵押库存商品成为清收不良的唯一途径。 在不利的情况下，经办行与分行风险控制部门一方面三下广东与该公司总部取得联系，并洽谈逾期贷款偿还和抵押库存商品处置事宜，达成通过抵押品发货回款流程协议实现抵押品变现的新协议；另一方面积极与该贷款公司留守的财务、销售、仓库管理人员加强沟通，加快抵押品发货回款流程,将该公司近3000万元银行承兑垫款及罚息全额收回。 招行南昌分行十一年运营造就的风控成绩，不仅显示了招行体系的风控理念，更蕴含了分行运营团队的心血和智慧，为我们展示出兼具行政管理和业务运营任务的分行的重要价值。
