爱华网“动成长”状态 从全球市场来看，如今的惠普PC具有坚实的业务结构：它在商用和消费产品上非常平衡，能够在每个时期有相应的产品、渠道覆盖和营销方案；在全球经济不平衡的状态下，惠普可以在增长速度不同的欧洲、美洲、亚太三个大区之间对成本削减和资源投放进行平衡，而竞争对手往往只偏重于成熟市场或新兴市场；此外，惠普的PC业务也受惠于自己“一站式供应商”的漫长产品线，购买了惠普服务器或打印机的客户往往也会购买惠普PC。 “产品丰富是我们先天性的好条件，这是我们做得比较好的重要原因。”张永利说。 当一家企业在研发、营销和供应链之间都没有短板，且处于不断优化调整的过程中，必会在经济危机中体现出其均衡优势。而竞争对手的某一个“长指”往往在某一个市场、某一个阶段令其大获成功，而在下一个语境下又成为其致命桎梏。 张永利认为，赫德的几大决策——提高执行力、下放权力、节约成本以投资新技术和新市场，使得惠普近些年一直走在一条上升曲线上。新惠普强大的执行力很大程度上来自于权责明确、数字说话的管理风格，但其职责划分与设计却又是一门精深的学问。张永利介绍说，惠普PSG产品部门的员工分成三类，一类负责前端销售，任务是通过销售团队把生意最大化；一类是产品经理，侧重于产品营销，同时管理好供应链以实现供求平衡；还有一类专门负责给产品定位，主要看未来而不是现在的生意。 再比如营销部的产品经理专注于产品、备货、供应链和研发部门沟通；而产品渠道经理则专注于价格、渠道政策、促销等市场策略。两者业绩考核的主要指标都与产品销量挂钩，一方完不成任务另一方也跟着一起受罚，这样，营销的4P在惠普内部形成了一股合力。 需要指出的是，惠普不认为存在永远有效的管理方法，因此其内部管理模式永远处于一种根据市场变化不断调整的“动成长”状态。业内公认的一个事实是，近两年中国PC市场1-3级城市的新兴渠道和业态对传统渠道冲击很大，而惠普在捕捉新机遇方面走在了业界前列。据张永利介绍，惠普内部曾花了很大功夫研究市场的变化，也曾碰过钉子，最终在这一市场摸索出今天的FA（Financial Agent）模式：即引入第三方公司FA，为各种终端渠道，包括所有的店面、大卖场等提供物流和财务服务，FA没有销售功能。此一举有三得：既优化了供应链，又节约了成本，还规避了销售渠道之间的恶性竞争。 突破“爆米花”效应 几年之前，当PC业务连续两年赢利不达标，TSG也在苦苦维持的时候，规模为280亿美金的打印业务是惠普下金蛋的母鸡，贡献了公司几乎所有的利润。“只有这个明星部门使惠普看上去还是一家值得尊敬的公司”，当时有报道如此写到。 而当PC业务和企业IT服务业务通过成本压缩和并购整合解决了赢利问题，IPG却到了不得不改变自己的时候。2007财年第四季度，惠普的打印业务的利润增长放缓，全年利润占到全公司利润的一半（43.15亿美元/87亿美元），业绩增速相对其他部门的强劲表现有些逊色。赫德在分析师会议上坦言他对打印业务的表现不满意——“我们应该做得更好”。 打印业务面临的问题是，高可靠地增长了10多年之后，当PC像电视一样普及，硬盘越来越大，消费者们在Facebook、MySpace等网上社区分享照片，以及数码相框开始流行时，惠普想让打印变成人们每天生活所需的设想遇到了尴尬——消费者愿意在屏幕上看照片，而不是打印出来。 当时打印行业的营利方式是众所周知的“靠打印耗材赚钱”，也就是说厂家免费或低价将打印机卖给客户，然后通过卖价格昂贵的墨盒等耗材赚取利润。比如一台施乐的彩色激光打印机售价700美元（带四个碳粉），一组四合碳粉（黑色加彩色）售价则高达500美元。 这一被称为“爆米花”效应的生意模式类同于电影院里的爆米花，它是这个宇宙中最贵的爆米花，但人们必须接受高价，因为进了电影院的人是被俘获的。同样，被打印机俘获的用户习惯于为墨盒多付钱，而不是更换打印机。这一模式之下，惠普等厂商经常会遇到打印机销售额下滑导致打印业务利润率提高的情形，因为打印机有时是亏本卖的。 请注意，“爆米花”效应是有前提的——如果人们不去看电影而待在家里看电视呢？2007年，世界上最大的打印机生产商惠普便遇到了这一尴尬。作为绝对的市场领先者，一名服务于惠普30年的老兵、惠普人称之为“VJ”的IPG执行副总裁佛米什·乔希（Vyomesh Joshi）需要想出一个办法来，让惠普打印业务金蝉脱壳甚至凤凰涅，继续它之于惠普的重要性。 2007年第四季度，全球激光打印机市场出货量首次超越喷墨打印机，技术的代际过渡产生的新商机，部分地延缓了惠普的焦虑，因为惠普在前者的市场份额更大（虽然前者是由施乐公司最先发明的）。当时在激光打印市场，惠普在全球约占55%的市场份额，第二名三星才10%，在喷墨打印领域惠普的份额是45%，第二名佳能是26%（IDC数据）。 但形势依然迫人。这一年，柯达推出了桌面打印机和低成本可替换墨盒，价格仅为行业平均水平的一半，迫使惠普也对自己的墨盒降价；来自日本的佳能和爱普生蚕食着市场份额；家用喷墨打印市场在迅速萎缩；互联网时代推出在线照片打印服务，居然要与数码相框厂商竞争。 “打印2.0” 佛米什·乔希1980年加入惠普，2001年起负责整个IPG部门，将该部门带到前所未有的辉煌。他以帮助惠普开拓多任务和大型字体打印机而著称，这次他需要再为惠普打印寻找新的方向，以达到每年收入增长15亿美元的目标。 乔希想出来的办法与TSG的策略一样：既然惠普已经成为众所周知的成本压缩之王，为何不把IPG的生意模式转到帮助客户节约成本，输出成本控制之道上来呢？ 2007年5月，乔希提出了“打印2.0”战略。“打印2.0”包括从消费类到商用的到中小企业的不同行业的打印，具体指三方面的内容，即推出新一代数码打印平台，以技术为核心提高大批量商业打印速度，同时降低打印成本；通过新举措扩展数码内容创建与发布平台，提供新的在线内容打印能力；拓展基于网络的服务平台，使网络打印更轻松、更便捷，使用户能“随时随地随需的进行打印”。 为节约成本，惠普2007年停止了生产低利润的数码相机，将大量黑白激光打印机的生产外包。同时投入3亿美元进行市场推广，包括聘请多次征服格莱美奖的流行教主格温·史蒂芬尼(Gwen Stefani)作广告代言人，新广告不再强调价格和硬件，而是号召人们通过打印自我表达和交流；在海外市场加大投资，瞄准还未拥抱数字技术的打印商店，努力使消费者打印更多的相片、贺卡、名片、通行证、地图等来自网络的内容。
2008年6月，乔希宣布重组IPG集团，将5个部门合并为3个：原消费硬件与墨盒部门合并，原激光打印和企业运作部门合并，第三个是图形印艺部门。 关于这次重组，中国惠普IPG集团副总裁、企业客户销售服务部总经理胡大刚告诉《商务周刊》：“原来的5个部门比较各自为政，我们虽然已经有好几部马车在外面跑，可我们的车夫却是在各跑各的，这样的话我们没法更有效地把市场策略整合在一起，所以最后决定把相关的软硬件跟解决方案放到一起。” 组织调整之后，乔希驱动IPG向深度打印服务转型。在他的“打印2.0”之下，又分以打印管理服务（MPS）为基础的企业打印2.0和数码打印两个方向。 在数码打印领域，惠普过去几年中收购了数字打印机制造商Indigo、照片共享社区Tabblo、在线图片编辑网站Snapfish等多家企业，确立了技术和服务的领先位置。 而所谓MPS，就是惠普帮助客户进行打印管理，以降低企业打印成本和提高打印效率。胡大刚介绍，具体说来分为三个阶段，惠普会先优化客户的基础设施；再管理好客户的打印环境，比如打印机配置、安装；最后进行流程改善。 惠普的调查表明这一市场前景无限。由于流程的不合理，企业往往打印的40%的信纸、信封和传单等印刷品都被浪费。2008财年，惠普MPS合同总价值增长了108%。“我们的客户里可以说只有不到10%知道怎么去管理他们的打印成本，优化流程提高效率，而对于我们来说，却是很简单的。”他说，“其实我们一直在做MPS，只不过由于经济危机催化了市场需求，客户压缩了IT与网络之后开始问，我们还能省什么？打印！” MPS服务带给客户的回报是看得见的。一个最新的案例是美国塞里图斯图书馆（Cerritos Library）凭借惠普的服务，打印能耗降低了约30%-40%，后续运营成本减少了近50%，在不到8个月的时间里就获得了投资回报。令惠普得意的是，目前IDC已经开始预估MPS服务的市场规模，Gartner也把惠普列入MPS供应商的“领导力象限”。这标志着在经济危机之下，MPS已经成为一个新的产业。 也即是说，乔希带领惠普实现了这样的成功：今后的利润来源不是打印机，也不再是打印耗材，而是帮助客户节约打印耗材与成本的服务。 “今天不可能‘一招鲜吃遍天’” ——专访惠普全球副总裁、中国惠普信息产品集团总经理张永利 《商务周刊》：惠普在新任CEO马克·赫德上任之后，似乎一直在走一条上升曲线，PSG也是如此，您认为惠普PC业务的成功与赫德的哪些决定有关？ 张永利：首先，我认为马克·赫德做了个非常好的决策。他认为要提高执行力，一定要把权力下放到最前沿去，同时前沿也要履行责任。所以，这几年他在改变整个惠普执行力方面做得非常好。今天我们都知道，我被赋予了这个权力，就有责任把业绩和数字交回去。所以很多事情都能在我这一层做决定，不需要来自全球和亚太的领导小组拍板。现今的市场环境变化很快，很多决定权就更应在前面，不该在后面。比如，我们要不要调价钱，要做什么营销活动，今年我们怎么发展，我们基本上都能决定。这样做的结果就是我们对整个市场的反应快很多。这也是赫德谈的“动力铁三角”（即成长、效率、资本策略）战略。现在惠普在每个国家的构架都是非常自主的，惠普PSG下边有供应链、产品、服务、营销、市场推广，以及财务等职能，构成一个完整的体系。 赫德还认为优化成本非常重要。今天我们无论在美国，还是在亚太做生意，无论是在国家层面，还是在全球层面，我们都不断在看哪些地方能把成本优化。同时他也谈到，好的公司可以增长业务，好的公司也可以降低成本，只有卓越的公司才可以同时兼顾两者。成本优化下来做什么？要放在促进发展的生意方面，再把它变成利润点。
