爱华网惠普压缩成本不是简单的压缩成本，而是跟自己的战略管理相结合。我们在成熟的企业市场优化的成本会投在新兴市场，比如新的笔记本、上网本、远程终端解决方案等新技术研发，还有新兴企业，包括我们正在谈的教育、零售、医疗、政府、中小企业、年轻人市场等。举个简单的例子，每年当我们做整年规划的时候，都会提交所在市场到底要实现多少成本优化的数字，并把这些压缩的成本投入到哪些地方。简单地说，一是优化成本须做什么，二是有没有新的地方要投。这已经变成一个习惯了。 《商务周刊》：对比四大PC厂商，其他三家好像都有一个“绝招”，比如说戴尔的直销，联想的双模式，宏是消费之王，你如何看惠普的竞争优势？ 张永利：我在惠普14年了，我的观察是，我们在不同时段会重点发展某一个类型的市场或某一种能力。因为过去做了很多单一方面的努力，所以今天你看到惠普各方面都很平衡。比如我们在1980-1990年代在供应链优化上花了很多工夫，当时我们就在想，到底应该是专注生产还是代工？最后我们发现必须要用双模式的方法去操作，所以今天惠普的供应链早已是一个双模式的操作方法。 我们不相信今天PC企业还可以凭借“一招鲜”吃遍天，把美国的东西放到中国可能不行，如果单从中国出发，也可能发挥不出我们全球的优势。所以最后来看，这些观点都不对，应该是结合全球的优势再把它本土化，把最优良的做法集中到一起，变成一个有个性的方案。 《商务周刊》：像惠普内部的组织优化调整，一般多长时间进行一次？这也是一种“动成长”吗？ 张永利：没有规律，我们通常会用三年的周期去看，大概每三年我们都会有一个新的三年计划，去定一个方向，但在执行的时候可能还会变动。每一年，我们会根据市场的改变进行变动，可是每三年的大方向不会有大的改变。 我们永远都会不断去优化我们内部的结构，去适用市场的改变。当惠普刚进入中国的时候，厂商就是老大，你有产品，就会有很多人跟你做生意，你只需要促销、生产。在1990年代，做分销拿到厂商资源就能赚钱。那个时候是厂商的天下。到了2000年，就变成了渠道的天下了，厂商不能做大哥了，反过来你要靠渠道帮你去推广。现在，已经变成用户时代了，用户才是老大。所以，在不同的时间段，你要调整团队的结构去适应市场环境的变化。 《商务周刊》：在捕捉市场变化方面惠普有什么独特的经验？ 张永利：这个问题关系到我们的管理团队，以及我们每个部门的员工，如何去跟市场拉近距离。很多时候，当事情发生时，你的反应已经慢了。老是坐在办公室里是没有用的，我一直鼓励我的团队不断地往外跑。我自身也是一样，每天都要看库存、流量、渠道的价格等数据，因为报表里就能看出来生意在良性发展还是走向偏离，走偏了就会浪费资源，要拉回来很难的；第二我要不断的发现生意的机会，我会花很多时间到外面聆听用户和渠道的反映，基本上我每周都在飞，平均来说待在办公室的时间不到1/3。这样你就会慢慢感觉到市场变化的方向是什么，提早去做好准备。 刀口上的管理者 外来CEO如何为一家传统强大的企业注入新因素，而不被传统排异和反噬 谁是最大贡献者？ 吉姆·柯林斯在他的新书《大公司如何坠落》中，将大公司坠落的过程分为5个阶段，分别是：1、成功后的傲慢（The Hubris of Success）；2、无节制的追求更多（Undisciplined Pursuit of More）；3、对所处危机和险境的视而不见（Denial of Risk and Peril）；4、抓住机会，自我拯救（Grasping for Salvation）；5、垂死挣扎或坐以待毙（Capitulation to Irrelevance or Death）。 他认为，一家公司如果已经到了第5阶段，就没得救了，企业会因为资金枯竭而破产倒闭，就像现在的通用汽车。而在前4个阶段，企业都还有机会扭转局势。 在接受《商业周刊》访问时，他被问到IBM和惠普都曾先后走到他书中的第4阶段，为什么卡莉没能像郭士纳一样，看到公司变成她所希望的那样？ 对于郭士纳，柯林斯的评论如下：郭士纳在第4阶段所做的拯救IBM的工作应该给予很大的肯定。他没有因为渴望转机而对企业进行重大改变。那时候人们问他，IBM的愿景是什么？他说还没有成熟的想法，“我不会在我彻底搞明白之前说什么愿景，在我把合适的人选放在合适的位置上之前，我也不会明白什么。”所以，要明白到底哪里出了问题，需要一步一步来。很多的措施和方法的集合才能成就最后的转机。当你试图通过一个药方立马解决所有的问题，你反而会越走越远。 柯林斯的这段话，让人想起2005年4月的赫德，当48岁的陌生面孔、前NCR公司CEO在记者招待会上被问及“何时会开始采取行动”时，这位新任惠普CEO回答说，“我不知道。”《商业周刊》的记者当时写到：“难以想象这样的‘四字答案’会从卡莉口里说出来。” 而至于愿景，众所周知，赫德信仰爱迪生的一句话——“没有执行的愿景是幻觉”。 对于卡莉，柯林斯说：我不责备卡莉·费奥莉娜，我觉得惠普董事会找到了公司需要的东西——一个有吸引力的、能干的CEO。她有制定重大变革计划的能力，惠普对危机的反应正是我们所期望看到的，所以她正是企业所需要的那个CEO。对于兼并康柏，我们可以争论它在战略上是否正确，什么都有两面性。 柯林斯认为，没有一个领导者可凭一己之力使企业持久兴盛，但一个被赋予权力的错误领导者可使企业走向灭亡。 如果站在不同的立场，这句话甚至可以在惠普这个案例上读出两个截然不同的含义：卡莉是那个“被赋予权力的错误领导者”吗？抑或赫德并非惠普的救世主，一己救主的英雄情结只存在于人们的臆想中？ 让我们换一个问题：从那个让华尔街失望了整整5个季度的公司，到如今已经连续数年业绩高于分析师预期，从各项数据来看都堪称强大均衡的公司，谁是最大的贡献者？ 答案在风中飘。卡莉迷说，康柏是她收购的；赫德迷说，没有赫德，惠普已经变成Sun了；还有老惠普人说，惠普董事会才是最大的功臣，因为他们挑选了卡莉，又建议她收购康柏，并顶住创始人家族压力投票通过，后来，他们又适时的果断炒掉卡莉，找来了赫德。董事会的英明来自哪里——秉承了惠普之道（The HP Way）。 难道所有人都是完成了自己历史使命的正确的一方吗？无论如何，当你读完了充满火药味的《勇敢抉择》（卡莉的回忆录）与充满了立场感的《两个人的帝国》（迈克尔·马龙所著的惠普企业传记）之后，让你相信惠普董事会、卡莉和赫德共同演出了一部扶大厦之将倾的“正剧”，是一件逻辑上比较牵强的事。 还是让我们换个角度来做做逻辑上比较容易成立的推理游戏。纵而观之，从1990年代末陷入困境的惠普，到今天稳健而劲头十足的惠普之间，是如下的一个故事：一家有着悠久历史和深厚文化底蕴的企业，发展到必须改变自己企业文化与管理以适应新世界的阶段，于是它的董事会引入了公司历史上第一位外来CEO。这位风风火火的商业女明星孤身来到这家水很深的公司，描绘出动人的愿景，然后高调发动变革，在收购事宜上与创始人家族死磕。最后，她还没有来得及证明自己能真正改变这家公司，使其王者归来，就因为业绩不佳或公司政治而被辞退。随后由另一位外来CEO用低调、运营才能和知人善任，征服了这家公司，改变了这家企业，使其变得有前途。 也就是说，这是一个关于“外来的和尚在一家老庙里应该如何念经”的故事。惠普提供了足够的素材。 一封“备忘录”的光芒 让我们从出场开始。《商业周刊》在2005年3月，也就是赫德刚刚出任惠普新CEO之时，写给这位“来自鸟不拉屎的俄亥俄州代顿市的、销售额只有60亿美金的计算机公司NCR人士”一封“备忘录”。这封备忘录实际是一封公开发表的建言书。《商业周刊》给赫德提了以下几条建议： 1、先执行，后战略。当时围绕惠普的一场大辩论是，到底惠普的困境源于执行力不足，还是战略有误。一些分析人士认为惠普应该把PC或打印机业务分拆出去，而董事会则一直认为，如果有好的执行力，不同的业务可以在一个屋檐下并存。 2、把研发投入用到追寻新增长领域上，而不是维护市场份额上。比如打印业务压重金在Indigo部门，重新定义和改变商业打印的方方面面，回报可能是巨大的。 3、要防止人才流失，首先打印机业务的负责人乔希（Vyomesh Joshi）要留住，还要重新雇佣惠普PC业务的前主管麦肯尼（Webb McKinney）。这家公司曾经是人才的麦加，现在却不知何故，不能吸引新的人才，高层人才也纷纷逃离。 4、不要孤军奋战。因为您的前任——菲奥莉娜正是试图这样做。当她从朗讯科技来到惠普时，决定不带一个人。而您要邀请一些最信任的人，一起来做您必须做的削减成本的任务。 5、协同理论在惠普并不好使。是的，NCR公司的成功部分基于您找到了不同业务之间协同的力量，即自动柜员机、零售结账设备和计算机系统之间的协同作用。但在惠普巨大的销售力量之中，一些有前景的产品和技术比如存储产品，需要专家来营销，以便他们紧盯着戴尔、EMC等竞争对手。菲奥莉娜当时想建立一个统一的销售部门来卖所有的惠普产品，把公司从一个支离破碎的小发明制造商，变成一个什么都有的全线产品供应商。这个计划看上去很美，在IBM也行之有效，但蓝色巨人能够做到这一点，是因为它提供大量的软件和咨询服务。而惠普主要是以产品为中心的公司。而且，客户的CIO可能会为IBM的全套IT后台系统买单，但没有企业会存在一个岗位可以签发支票为惠普的全线产品，从打印机墨盒到超级计算机买单。
6、利用惠普之道。有人说惠普之道是一种过时的企业文化，不适应残酷的市场竞争，这话部分有道理，但只是部分有理。惠普之道的力量在于，技术人员知道管理层将给他们工具和自由去把创新转化为大的新业务，惠普需要一个监督员去实现这个目标，而不是一个企业DNA的移植者。菲奥莉娜的改革遏制了官僚系统，但同时也磨损了企业的信仰。 因此，最好的建议是：反思对惠普之道的反思。它不是完美的，但可适当利用，以使人们爱这个地方。当然，这并不意味着回到过去。但正如您帮助NCR公司集中精力于最佳战略一样，惠普人需要的，是一个能够移除阻止惠普盈利的障碍的聪明人。 我们不知道赫德是否读过这篇报道并深以为然，至少在今天看来，这封切中肯綮的公开信简直是字字珠玑、价值连城，以至于穿越了6年的时空隧道，它愈发闪耀着真知的光芒。 内部人与外部人 “不要孤军奋战”。那么卡莉当初为何独闯龙潭呢？她在自传中述及此事——“我暗自做了一个决定，我不会把自己的人带进公司高层。”她的考虑是，“我知道他们（惠普高管）之中有些人不大可能有大的改变，不过我觉得要尽量把他们往好处想，假定他们也愿意改革，我在投入工作以前必须得到他们的尊敬和信任……这是个官僚作风严重的组织，组织文化根深蒂固，外来者不仅人数很少，而且往往遭到排挤……我知道一个大型组织可以完全忽略我说的话，甚至可以让我翻船……有意义而且持续的变革只能来自公司内部。我不清楚惠普内部的人际关系到底如何，不知道过去对人们究竟有什么影响，也不知道这里的软实力格局到底怎样。我是一个‘空降’的新CEO，而这个公司已经存在60年了。员工比我更清楚惠普所面临的挑战，我需要他们的帮助。”
