爱华网2000年，哈佛大学社会学家罗伯特·普特南出版《独自打保龄》一书，立刻引起轰动。他基于从诸如野餐等的衰落到人们冷落保龄球团体等大量事件，论述了社区在美国的削弱，并观察到两点发人深思的现象。首先，美国作为国家的成功，很大程度上与它产生社会资本的能力有关。社会资本即运转良好的社区所具有的一系列神秘而又关键的特征。当你生病了，你的邻居帮你遛狗，柜台里面那个人相信你会下次付钱给他，这都是社会资本在发生作用。生活在具有更多社会资本（即更多合作习惯）的群体里的个人，在从健康到幸福到收入潜力等许多指标上都更加幸运。那些具备高储量社会资本的特征的社会，从犯罪率、经营企业的各种成本到经济增长等同样宽泛的一系列衡量指标上，总体上都做得更好。 然而，是普特南的第二个观察产生了真正的反响。一系列范围极广的测量表明，群体活动的参与，亦即产生和维系社会资本的依托，在美国已经开始下降了。普特南把两点观察合起来从而断定，美国的发展和稳定中最重要的资产之一当前正在损耗。社会资本衰减的原因之一即让人们聚集起来的困难变得更大了——用科斯的话讲，就是交易成本的提高。当一个行为变得更加昂贵，人们就会减少做这件事。过去50年的若干影响——包括更小型的家庭，更晚结婚，夫妇同时工作，电视的普及和郊区化，都使在工作之外协调群体活动的交易成本增加。 绝大多数人对于普特南的结论唯一可能的反应，就是对已经逝去的世界感到一丝乡愁。然而有一个人把它当成了一个机会。斯科特·海费曼并不把这本书当作一种对无可避免的衰落的预告，相反地，他着手通过真实世界的交往重新激发社会资本的创造。而他想出来的办法简单得出奇。 海费曼首先认定，人们知道他们失去了什么，并且如果可能的话想把它们找回来。在一个社会资本不断衰减的时代，如果有人能把社区参与变得简单些，人们就会采取行动增加参与。其次，他认为把互联网当作某种独立的空间——人们常称之为赛博空间——也部分地造成了问题。威廉·吉布森在他的小说《神经浪游者》中创造了这个词，指经由全世界的通讯网络影响和表达的另类现实。而数字化权利的激进分子约翰·佩里·巴娄后来用这个词指代互联网的社会性空间。无论它是视觉化还是社会性的，赛博空间的基本意义在于它是一个与真实世界相异并且分离的世界。 当整个互联网只有几百万名用户时，网络空间的观念确有道理，因为你在线上会遇到和在线下不同的人，这两个世界很少会有重合。然而这只是一个暂时的结果。尽管互联网最早成形于1969年，但直到1999年才出现一国多数公民上网的情况。今天，对25岁上下的年轻人来说，他们在线上和线下的朋友已经有了很大程度的重合。互联网增补了真实世界里的社会生活，而不是造成另一个替代方案。我们的电子化网络没有变成单独的空间，而是深深地嵌入真实的生活之中。 海费曼意识到，如果有足够多的人在线，你不必仅按相似性对他们分组，而是可以按相似性加临近性分组。他设计了Meetup网站，帮助人们在网上找到彼此后，再在真实世界里相遇。通过登记人们的兴趣和住地，Meetup可以确定潜在的群体并帮助他们聚到一起。海费曼相信，在美国任何地方（后来是世界上任何地方），只要有人解决协调组织的问题，那些潜在的群体都会很高兴聚到一起。凭借这个直觉，他推出了这个服务。 在服务过程中他发现，网站上形成的组群可以分为三大类：第一类是从更大众的美国文化里得不到支持的那些人；第二类包括各种渴望在真实生活中与其他成员集会的人，这一类Meetup组群的受欢迎程度表明，只在网上相聚已经不够了，成员们相信他们拥有足够的共同点从而希望在真实世界里相聚；第三类包括文化偶像的崇拜者，偶像的作品古怪得足以让崇拜者们希望能聚在一起。 这三种类别有几个共同点。首先，它们不仅代表人们所做的事，还代表人们看待自己（和他人）的方式。其次，这种自我认知转换成一种与其他拥有共同兴趣的人见面的愿望。最后，在Meetup诞生之前，这些人无法轻而易举地找到彼此。通过解决这一难题，Meetup为许多新的群体——那些过往从来没能聚起来的群体——创造了出口。
Meetup使群组的协调变得容易，从而至少部分地消除了社会结构遭受的损害。Meetup最终并没有重建旧有的社区模式，因为它提供了不同的一套能力。最先利用这些能力并将它们运用到最佳的，正是那些有潜在的愿望聚到一起却在过去受制于不可逾越的障碍的群体。这些群体并非昔日经典的兴趣团体。在最热门的那些群体里，有许多令人惊奇的事情，它们能够揭示今天的社会。 任正非为何倡导“深淘滩，低作堰” “一身之独立而有一家之独立，有一家之独立，才能使一国独立、天下独立。而能致一身之独立者，无他，唯先开其心智耳。” 每次看到150多年前日本明治维新大师福泽谕吉的这句话，都会被强烈震撼。用“企业”替代“家”，便可以有新的语境：“有一身独立而有一企之独立，有一企独立才有一国之独立”；“而能使一身独立者”，无他，唯先开其心智，使每个人都可以在一个一个的业务现场，充分完整地释放自己的地头力、创造力和冰山般的巨大潜能。为此，需要对企业组织的架构与文化进行新的反思和梳理。 任正非清楚，一线团队能否承当，还在于公司文化所形成的场。如何打造华为公司文化场，使得一线员工团队勇于承当？正如《商务周刊》杂志今年5月20日所刊载的那篇任正非讲话稿《深淘滩，低作堰》，任正非借用了李冰父子治水修都江堰留下的清明智慧，这其中可以有多重意义的解读。 “深淘滩，低作堰”是对华为商业模式的一种概括。当科技企业持续在研发上“高投入”，形成了一定形式的成本优势，企业无不正大光明地把“高回报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计地制造壁垒，压制创新技术的应用。任正非不认同这样的哲学。2008年中国电信CDMA网络工程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了70亿—140亿元的标，而华为却只报了不到7亿元的超低价。一时间华为“裸奔”、“不正当竞争”等评论铺天盖地，而任正非则很淡然。这既是华为成本优势地头力的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。华为历来秉持的是“低作堰”，与运营商形成共生的关系，用低价格减轻运营商的成本压力，赢得其长期信任与合作，最终定能取得合理的回报。 “深淘滩，低作堰”也是对华为内部运营模式的一种概括。从一线摸爬滚打出来的任正非，最重视一线的“深淘滩”。当公司的每个业务现场都具备了很强的突破能力，都能做到精进极致，作为所有业务现场突破能力的集合的公司竞争力，就会特别强大。而要形成这样一种局面，最为重要的是让远离业务现场的高管都能戒掉颐指气使的工作方式，真正作为一线的服务生或仆人，形成一个上下心身合一的氛围。任正非作为创始人，从来不缺乏贴近一线的激情和对一线的敬重。企业的命脉在一线，任正非的意识从不停留在理念和哲学层面上，他习惯于把意识化为具体行动。作为创始人，他不断缩小自己的持股比例，不断扩大着华为股东的群体。 “深淘滩，低作堰”还是对华为学习型组织的一种概括。任正非是一个学习能力很强的人。学习能力强的一个最重要的标志，能够随时清空那些既定经验和做法。华为20年从一个2万元的小公司跻身世界一流公司，是中国现代企业史上的一个奇观，而任正非却能清醒地认识到，现在到了一个转折点，到了要否定以前助推华为成功的经验、做法、体制、流程等既定的东西。华为只有“低作堰”，才能把公司积沉下的淤泥不断排除，才能让“成人的华为”保持一双单纯的眼睛，才能把公司外部新的东西不断引进来。有了这样的氛围，才能使华为上下坚定不移地“深淘滩”。他呼唤地头力，呼唤一线追求极致的创造，就是要在公司内形成一个强势的场。
