爱华网在适应年轻客户口味与维系“Q”“S”“C”“V”经营理念之间，麦当劳需要做出复杂而动态的权衡 □记者 张娅 自1990年在深圳开第一家店以来，和蔼有趣的“麦当劳大叔”一直努力赢取中国儿童的心。伴随着第一批中国小顾客长大成人，这个全球最大连锁快餐集团也加大了向年轻客户靠拢的步伐。 6月3日，麦当劳宣布在北京、上海、广州、深圳、武汉、南京和天津7大城市推出鲜煮咖啡。为庆祝这一McCafe的新品上市，麦当劳还将提供100万杯免费赠饮。 目前咖啡是麦当劳业务中的一个主要发动机。2006年，为了推动早餐业务，麦当劳首先在美国推出一款价格较高的经典咖啡。这种全新的咖啡系列打破了麦当劳以往普通餐厅咖啡的单一口味，共有摩卡、卡布其诺等6种，改良后的杯子也更方便外带。由此，美国麦当劳餐厅的咖啡消费量增长了15%。2007年11月，麦当劳将咖啡定为主打饮料。到了2008年，包括热咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等在内的麦当劳咖啡销售上升了34%。 此前的2月11日，“麦当劳天天超值店”在淘宝网上开业，以促销活动的方式让淘宝网用户竞标笔记本电脑、手机、MP3、饰品、玩偶等，将数量庞大且年轻时尚的淘宝用户作为他们主攻的目标群体。 麦当劳大叔的新形象从全球来看已不是什么新鲜事儿了。早在2003年9月，麦当劳在全球120多个国家同步推动“我就喜欢（I’mlovin’it）”的全新品牌活动，这是该公司有史以来首次在全球范围内同一时期、同一组广告、同一种诉求进行的品牌推广。“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到“我就喜欢”，意味着麦当劳抛开家庭文化，转向25-35岁的年轻人群。
目标顾客群的转移背后是麦当劳的重大经营变革。2002年第四季度，麦当劳出现上市37年来首次季度亏损，由此倒逼出了2003年初的“赢计划”。该计划的核心思想是放弃过度依赖规模扩张的粗放式增长策略，转而奉行“更好，而不仅仅是更大”(“better，not just bigger”)的发展理念。此前，麦当劳往往通过大量新开店面，实现销售收入和利润的数量增长。但从1987年到1997年间，麦当劳的分店增加了50%，销售总额却下降了2%。到麦当劳现任CEO吉姆·斯金纳(Jim Skinner)2004年末上任时，麦当劳的利润率和同店销售额均在下滑。所以，麦当劳前所未有地重视起提高单店经营效率。 另一方面，麦当劳的业务当时已饱受科学饮食概念及反快餐文化拥趸们的诟病。多年以来，麦当劳都是紧密围绕以家庭为主的目标顾客群，尽管儿童是家庭核心，但真正购买行为却是由家长来实施。当越来越多家长开始审视孩子的饮食健康问题时，麦当劳虽然也进行了一些营养公关行动，但收效甚微，不如转而开发新的客户群。 “赢计划”自2003年初提出延续至今。但在中国，直到2005年，按照中国人的算法麦当劳恰好已是“知天命”之年，它才在中国找准道路。当年，麦当劳在华高层大变动，原澳大利亚公司总裁罗树嘉(Guy Russo)任麦当劳大中国区总裁，美国麦当劳总部原全球市场高级总监盖瑞·罗森(Gary Rosen)担任中国有限公司副总裁，并直接作为公司首席市场推广官(CMO)负责中国内地市场的工作。美国和澳大利亚是麦当劳业绩表现良好的两大市场。尤其是自2005年施乐生(Jeffrey Schwartz)这个“血液里都流淌着番茄酱”的老外担任麦当劳中国CEO后，麦当劳一改以往保守作风，在中国加速扩张。 1992年到2002年的10年间，麦当劳在中国平均每年开店数为38.3家；2002年到2004年，麦当劳每年新增店铺60-70家。情况在2007年发生明显改变，当年麦当劳新开店106家，2008年又新开店145家。与之对应的是，2006年，麦当劳在中国的市场份额较2004年的8.7%增加了一倍以上，达到17.9%。2007年，麦当劳尝到了进入中国17年来的最大甜头，同比销售收入增长12.3%，客流量增加了8.9%。，几乎打破了此前在中国市场的所有纪录。 在此次推出鲜煮咖啡之前，麦当劳已经在北京、上海、深圳等地有5家试运营的McCafe独立咖啡店。麦当劳中国称，McCafe鲜煮咖啡依然将依托现有的麦当劳餐厅资源推广，目前尚没有独立咖啡店的进一步发展计划。而咖啡产品的出现，再配合24小时餐厅，使得年轻顾客在三餐之外，一整天都有理由来到麦当劳店里消费。购买咖啡的顾客通常还会同时购买麦当劳的其他产品。 传统上，麦当劳是通过较硬的座椅、明亮的灯光和快节奏的音乐，实现餐厅与客户在时间上的“双赢”，即消费者快速地吃完汉堡，餐厅得以获得更高的翻台次数。近几年，早餐业务、得来速汽车餐厅和甜品站也都是麦当劳在中国推进业务的关键词。今年5月18日，麦当劳又在北京、广州、深圳三地全面启动了24小时送餐服务“麦乐送”，并将开始在武汉、南京、天津等城市不断拓展该项服务。麦当劳由此打造的一种新模式是，改进原有餐厅的用户体验以适应年轻人的生活规律和用餐习惯，再以多元化的销售方式赚取因此而流失的利润。 麦当劳现在面临的一个新问题是，尽管在西方发达国家，它是最大众化的“穷人快餐”，但在中国这类市场，它对普罗大众来说还是一种较高消费。因此，经济危机下麦当劳在国外和中国感受到的是冰火两重天。今年一季度，麦当劳的赢利增长3.5%，除中国外，其在美国、欧洲、亚太、中东和非洲地区的业务都有所增长。按照原定计划，麦当劳今年将在中国新增门店175家，这也是其2009年全球市场中新增门店最多的地区，新开店数量占全球新店的1/5。2009年第一个月，麦当劳在中国新增门店53家。但到了4月，麦当劳宣布将全年新增门店的目标降低为150家。 麦当劳首席运营官拉尔夫·艾瓦雷斯（Ralph Alvarez）指出，中国本土快餐比西方快餐便宜35%-40%。在经历了2008年三次涨价后，为了避免顾客流失到价格更便宜的本土餐厅，麦当劳2009年初大幅降低了产品价格，其在中国40%的产品将展开为期一年的让利促销活动，降价幅度超过三成，价格低过10年前。但由此导致的结果是，第一季度麦当劳在华现有餐厅销售额普遍下降，影响了中国区的业绩表现。 3月2日，麦当劳（中国）有限公司宣布，曾山（Kenneth Chan）接替施乐生成为该公司新任CEO。这被视为麦当劳加快中国高层管理人员本土化进程的一大步。更有人猜测，该公司的下一任CEO将有望是位地地道道从本土选拔的中国人。 当新加坡人曾山“将东方人特有的低调、谦逊与细腻带到了这个原本充满美式氛围的团体”之后，未来的麦当劳中国餐厅也带给了我们更多想象。麦当劳公司一直在努力塑造本地餐厅形象。在欧洲，2007年麦当劳斥资6亿欧元完成对1280家麦当劳连锁店的重塑改装工作。为营造一种更为时尚悠闲的氛围，给人以高档餐厅式的体验，麦当劳以前带螺栓的黄、白两色的塑料“装潢”全部撤下，取而代之的是由名家设计的淡绿色椅子以及黑色真皮做成的整套室内装潢。这一举措是麦当劳20多年以来幅度最大的一次“变脸”。在美国，2008年加州出现了第一家按中国风水设计的麦当劳餐厅，没有了塑料家具、麦当劳大叔的雕像和红黄相间的色板，取而代之的是真皮座椅、深色调、竹子和玻璃上滑落的流水。 需要指出的是，麦当劳帝国的缔造者雷·克劳克(Ray A.Kroc)提出的著名“Q”“S”“C”“V”经营理念是这个连锁巨头多年来的立足之本。其中，Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”，C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。为了避免成为资本全球化的替罪羊，杰克·格林伯格(Jack M. Greenberg)在1998年担任麦当劳董事长和CEO之后，曾经一改强调本部监控的作风，致力于与特许经营商们建立比较松散自由的关系。随后问题接踵而来，麦当劳的顾客满意度也直线下降。他执政的5年是麦当劳历史中最黑暗的时期，最终导致了其在2002年底的黯然退位。 有了这样的前车之鉴，在迈步前进的时候，如何不舍弃根本，永远需要麦当劳进行复杂而动态的权衡。
