爱华网拥有独特企业文化的公司在进入迅速发展的市场时应该明显偏向于新建企业的模式，而企业文化独特性并不明显的公司在进入成熟市场时则应采取收购模式…… 文/本刊记者 王友海 最近成为财经媒体头版的事件，无疑是四川腾中重工收购悍马——一个默默无闻的川中民企要做出全球化的尝试，尽管此次尝试质疑不断、迷雾重重。而质疑最多的无疑是其是否具备了驾驭世界品牌的能力？用阿尼尔·古普塔的话说，“是否具备全球布局的能力”。 中国的企业家往往都有一种天然的“齐国平天下”的“雄心壮志”，如同千百年来中国的知识分子总是胸怀“经邦济世”的“自我使命”。于是，做大成为中国企业家的目标，称雄全球更是很多人的梦想，并不断进行探索与实践。其中，虽有华为、中兴等少数的成功，但难掩整体的黯然失败。“中国企业在全球化的道路上，目前还是处于非常早的初级阶段”，这是阿尼尔·古普塔对于中国企业的诊断结果。 反思中国企业的全球化之路，重新检讨“走出去”战略，不难发现，对于全球化的认识，我们还是很肤浅或者表面。也正是如此，才有了TCL的惨痛、上汽并购双龙的惨淡收场等诸多教训。那么，真正的全球化又是怎样的？何为全球化的公司？在如今已经无法与世界分离的情况下，中国的企业家该如何布局全球？又如何打造全球化的商务团队、塑造全球化的商业思维？走近阿尼尔·古普塔，解读其全球化理论，从中或许能为中国企业提供借鉴与参考。 增强全球竞争力 世界如你盘中的牡蛎：你备好合适的刀叉了吗？ ——托马斯A·斯图尔特 6月10日，《华尔街日报》报道了新浪公司的季度财报，这个被称为中国第一的门户网站，在金融风暴中也未能幸免，第一季度净利润下滑了31%，首席执行官曹国伟在对华尔街投资人们的回答中，又给出了令人失望的第二季度收入预期。出身财务的曹国伟非常清楚这些全球股东们对于数字的苛刻与刻薄。英国剑桥能源协会丹尼尔·尤金曾经说：“全球性的股东将成为有史以来最暴戾的工头。任何公司都不可能成为所在市场的第一名或第二名，任何基金经理也都不可能跻身上四分位数。随着绩效变得更加透明，信息的获得更加容易，各分公司承受的压力也必将上升。无论多么疲惫不堪，也将永不停歇。”这或许是对驱动全球化的现代动力的最直白诠释。 那么，何为全球性的公司？阿尼尔·古普塔给出了他的理解——公司全球化概念应该是一个四维模式，其构筑前提是企业或多或少的具备以下四个全球化的主要特征：市场份额的全球化、供应链的全球化、资本金基础的全球化以及集体思维方式的全球化。（表一：评估公司的全球化） 全球化对于经理人们来说，如何在全球环境中驾驭公司所需的知识、技能和经验将越来越成为晋升职位的重要条件。同时，对全球化知识和技能的需求很快就会变得至关重要，这不仅针对公司的高级领导层，对于各级各层同样如此。斯德哥尔摩的一位系统分析员可能每天都要与印度的软件程序员进行沟通；一支跨越美国、日本和瑞士的研发团队可以为一个合作项目而共同工作；底特律的工厂经理可能非常依赖中国、墨西哥和德国的汽车零件供应商…… 因此，对于大中型公司来说，都需要认真思考这些问题：你们的产品和服务在世界主要市场，尤其是主要新兴市场中占有多少市场份额？你们应该如何构筑必要的全球布局？你们必须在世界各地获得多少能够降低成本而提高质量的最佳地点，以实施公司价值链上的各项业务活动？你们应该如何减少未达最佳标准的现有地点？你必须具有多大效力才能开拓全球布局并将之转变为真正的全球竞争优势，而不是全球平凡甚至全球混乱？你们公司的高层管理人员——实际上每位员工的思维方式都是完全全球化的吗？你们应该如何建立所需的全球性思维方式？ 构筑、利用全球布局 那里有一场竞赛，很多人都有资格参赛。但是要参加全球性竞赛，你必须够早才行。一般来说，在新兴国家要想赢得第一，你必须第一个加入。如果你是第三或第四个到达的，便为时晚矣。 ——家乐福前董事长丹尼尔·伯纳德
作为中国品牌的代表，海尔一直在国际化的道路上进行着探索。遗憾的是，总是差强人意、被人诟病，国际化也成为海尔在面对媒体时不愿提及的话题。进入6月，海尔宣布注资新西兰家电巨头Fisher & Paykel(中文品牌名称：斐雪派克)，入股20%。在经历了全球布局的诸多尝试后，海尔此举被很多业内人士解读为国际化战略的调整，开始进行战略投资模式的全球布局。海尔的海外策略无疑从阿尼尔·古普塔的全球化理论中，能够得到注解。 印孚瑟斯技术有限公司董事长纳拉亚纳·穆尔蒂认为，“全球化就是从资金最廉价的地方吸纳资金，从人才最充裕的地方吸引人才，在成本最低廉的地方从事生产，在国境线不构成限制的市场营销。”正因如此，在全球化的背景下，企业必须要追求全球优势，而这就要从构筑全球布局开始。 阿尼尔认为，构筑全球市场，必须要解决好6个问题： 第一， 选择产品，试水全球化。当任何多元化产品的公司决定走出国门时，它必须决定，应该使其所有的产品组合统统全球化，还是仅用一小部分产品试水全球化。通常来说，选择一个或少数产品线来尝试全球化是较为明智的做法。选择打头阵的产品时应该坚持两个相辅相成的目标：使回报最大化，并不把早期全球化举措相关的风险降到最低。就如同当年大众选择桑塔纳进入中国进行试水一样，而非是将其后来的POLO等众多车型同时引进中国。 第二， 战略市场的选择。1991年之前，沃尔玛还完全是一个以美国市场为主的国内公司。当沃尔玛开始全球布局时，它可以做出的选择非常多——既可以进入区域市场，也可以进入国家市场。面对这种情况，公司如何选择呢？应该先进入哪些市场？应该按照怎样的顺序来进行全球化扩张？阿尼尔·古普塔认为，这取决于两个因素：一是该市场的战略重要性，二是公司开拓该市场的能力。一般来说，追求某个战略市场但缺乏开拓该市场的能力，很快便会导致灭顶之灾。（表二：市场选择的框架） 第三， 进入模式。公司一旦选定了进入的国家及打响头一炮所需的“弹药”，它就必须确定合适的进入模式。拥有独特企业文化的公司在进入迅速发展的市场时应该明显偏向于新建企业的模式，而企业文化独特性并不明显的公司在进入成熟市场时则应采取收购模式。但是，拥有独特企业文化的公司在进入成熟市场或企业文化独特性不明显的公司在进入迅速发展的市场时要选择哪种模式，则应根据各种特定的状况和时机而定。 第四， 移植公司的DNA。在完成前几步后，公司需要面临下一个挑战：实施有效的进入。通过对跨国公司的实例研究表明，阻碍公司DNA移植的障碍可能来自几个方面：当地的员工、当地的客户、当地的规章等。鉴于这些障碍，每个公司都必须充分认识到其真正的核心信仰和作业规范是什么。明确了认识后，公司便知道哪里应该坚持自己的信仰和作业规范，哪里则要乐于适应。接着，公司必须着手建立机制，将核心信仰和作业规范传递到新的子公司中。 第五， 赢得本土战争的胜利。很多企业家在谈及国际化的经验时，都强调了同一个观点：彻底的国际化就是彻底的本土化。阿尼尔认为，全球性企业在打赢本土战争中，必须对东道国的三批参与者：客户、竞争对手和东道国政府做出预测、规划和回应。在打败东道国的竞争对手的过程中，一般常用四种方法：收购一家占主导地位的当地竞争对手；收购一个缺乏战斗力的竞争对手；进入防御不足的利基市场；进行一次正面攻击，如当年雷克萨斯凭借价格和质量的优势在美国击败宝马和奔驰。 第六， 全球性扩张的速度。迅速的全球性扩张也有可能耗尽管理、组织和财力资源，从而危及公司保护和利用新建立起来的全球布局的能力。TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的例子即是最好的说明，李东生在反思“鹰的重生”时认识到，收购一家外国公司是一码事，而让它转变方向、与原有的企业结合，完全是另一码事。 英国《金融时报》评论员托尼·杰克逊在谈到全球化时曾指出，“问题不在于全球性公司是否增值。问题在于它的增值是否多于它的减值。”管理者永远不应把全球布局本身就等同于全球竞争优势。在多个市场具有布局，意味着公司有可能获得全球竞争优势的不同机遇。要把这些机会转变为现实，需要公司采取两步走战略：先分析，后行动。 培养全球化的思维模式 没有什么德国公司与美国公司，只有成功的公司与失败的公司。 ——贝塔斯曼集团前董事长托马斯·米德尔霍夫 金融危机让所有的人突然意识到，世界上其他角落发生的故事再也不会与自己完全无关了，很有可能自己就是其中的角色之一。当中国的外贸企业在寒冬中战栗之时，企业家已经彻底意识到现在不是要不要全球化的问题，而是必须要迎接全球化的竞争了，至少脑袋中要存储起全球化的思维模式，因为很有可能当你第二天睁开眼时就有人告诉你行业内的某个全球巨头已经在卧榻之侧安营扎寨了。 ABB公司首席执行官珀西·巴内维克如此解释全球化思维，“具有全球化思维的经理人有非常开放的心灵。他们尊重不同国家的处事方式，也具备足够的想象力来理解欣赏这些不同的方式。他们还很有冲击力，经常能打破相关文化的既有限制。当有人说‘在意大利或西班牙你不能那么做，因为这些国家的工会不允许’，或是‘在日本你不能那么做，因为财政部有规定’的时候，具有全球化思维的经理人不会消极地接受，他们会梳理这种真真假假的文化接口，从而找到创造革新的机遇。” 阿尼尔·古普塔认为，全球化思维模式对不同文化和不同市场之间的多样性有强烈意识，持开放包容的态度，并且具有调和此多样性的愿望和能力。成长最快的美国家居用品制造商之一美通日用品有限公司的首席执行官大卫·王，将公司战略简单概括为：“将中国的价位同日本的品质、欧洲的设计和美国的营销结合起来。市场上还有其他来自中国的竞争对手，但是在中国的价位上，他们只能提供中国的品质。另一方面，我们的美国竞争对手拥有卓越的产品质量，可惜他们的成本太高了。我们有能力打败这两路竞争对手，也确实做到了这一点。” 也许不少中国的企业家会认为，自己的企业现在还没有开拓国际市场的打算，或者根本就不会去开拓国际市场，因为客户、市场、资源等都在国内，“所以全球化与我无关”。阿尼尔认为这无疑是不明智的，现在全球经济的发展，已经不是你愿不愿意全球化的问题，而是即便你守在家里，说不定哪一天就会有金发碧眼的对手出现在你面前。因为全球化的思维模式带来的变化和获益是长远的，正如世界著名啤酒制造商美国米勒酿造的首席执行官诺曼·阿达米生动形象地说道：“当你和大男孩一起玩时，你就不会像小狗一样随处尿尿了。” 打造卓越的全球商务团队 我们都是单翼的天使，惟有彼此拥抱方能翱翔。 ——迪克列梭安索 作为中国在国际化道路上的成功代表，华为在全球化商务团队的打造中已然积累了丰富的经验。华为在印度、瑞典、美国都设有研发中心，这些中心的负责人都不是中国人，而是印度人、瑞典人和美国人，“正如一家美国公司进入中国，它再怎么中国化也不会比中国人更懂得中国，同样中国公司在美国即便是如何美国通，也不会比美国人更了解美国。”阿尼尔·古普塔告诉《当代经理人》。 阿尼尔认为，所谓全球商务团队，指的是跨国工作团队，其成员来自不同国籍、不同文化、甚至不同业务领域，以及不同职能部门，他们共同努力，在全球范围内协调公司跨国营运的某些方面。这类团队的名称历来不尽相同，其中有跨国管理委员会、世界商务委员会、全球产品理事会、全球启动团队、全球质量特派小组、全球供应链团队、全球采购论坛和全球战略团队。 事实上，如果不懂得、也没能力有效的管理公司的全球商务团队，全球性企业要想发挥其全球市场份额的杠杆效应，几乎是不可能的（表三：设计和管理高效的全球商务团队）。导致全球商务团队失败的独特因素是交流障碍（地理距离、语言和文化）以及成员之间难以形成互信氛围。准确的团队纲领、成员组成以及团队工作程序，能够增加成功的可能性（表四：有效的团队工作程序）。 当全球团队的成员来自不同国家、不同部门，他们的知识背景、技术专长互不相同，各有特性时，其人之多样性的潜力就高。没有任何一个个人能垄断智慧，团队内心智的多样性是力量之源。然而，由于文化和语言的差异，一个全球商务团队内部的心智多样性总是伴随着一定程度上的人际不兼容性和交流障碍。公司应该认识并预见到这些隐患，采取适当的程序机制，帮助融通不同视角和观点，在整合各个成员与贡献的基础之上，设计出更加完善且新颖的方案。 结语 全球化对于大多数中国企业来说，还是懵懂和肤浅的，因为国际化的道路与驾驭能力是需要实实在在的经验的积累。联想在并购IBM四年之后，不得不以柳传志重新出山的形式来检讨国际化之路。学费总是要交的。李嘉诚在谈到大陆企业进行国际化时表示，“内地的企业家在进行国际化的总是以中国的视角和思维来认识、理解、管理公司。”对于中国企业家来说，全球布局的道路注定是一个渐进而漫长的过程，其中需要我们不断地反思和总结。 杰克·韦尔奇曾说，“市场成功只是全球化的一部分。公司的每个行动都必须全球化。我们在产品和配件采购的全球化方面，已经取得了一定进步，这对于帮助我们在当今的价格竞争型通货紧缩环境中得以幸存，是非常关键的。但是，我们应该做的不止于此，我们必须利用全球范围内可以利用的大量智力资本，创造利润。” 对于如今经济危机下屡屡放言抄底国际的中国企业来说，称雄全球绝不是毕其功于一役的决战，而是持久战，或许哲学家尼采穿越时空的警言能让我们多一份清醒——“谁终将声震人间，必长久深自缄默；谁终将点燃闪电，必长久如云漂泊”。
