爱华网中国虽然是一个非常大的国家，但基本上中国只有一种语言，就是普通话；只有一个非常大的民族，就是汉族；而且只有一个政府体系。因此在中国管理的非常好、做得非常成功的中国企业，它不一定会懂多样性管理…… 文/本刊记者 王友海 如今，每当对比研究中国的时候，选择最多的参考样本无疑是印度，关于印中各个领域的对比也成为国内外媒体的“坐上常客”。作为美籍印度裔的著名全球化研究学者、美国马里兰大学帕克分校史密斯商学院教授阿尼尔K·古普塔恐怕对不少人也不会陌生，这位一副标准印度长相的学者，常常发表对于中印两国发展和全球化的研究成果。 当坐在记者身边，款款谈起自己的妻子王海燕（中印学会管理合伙人）时，阿尼尔K·古普塔自豪地夸赞着“美丽的中国妻子”。看来在阿尼尔这里，不仅研究领域是全球化，实际的生活也早已实现了“全球化”。 在整个对话中，阿尼尔多次重复一个词组——“step by step”（一步一步），“全球化需要一个循序渐进的过程”。对于中国企业来说，或许这个词组更值得咀嚼，不论是之前轰轰烈烈的“走出去”，还是如今甚嚣尘上的“抄底国际化”，都值得政府和企业玩味。 落地全球化 《当代经理人》：作为全球化的公司，必须要有全球化的思维，这也就意味着必须要接受一切优秀的理念和做法，包括文化和地理上的。那么，有了这种思维，该如何能够让这种思维在企业中贯彻下去？企业应该如何让执行的人在实际工作中实现这一思维呢？ 阿尼尔K·古普塔：这是个循序渐进的过程。全球思维的起点就是企业在进入一个新的国家和市场时，首先要从当地人的视野来看待这个国家和市场。然后再把它与全球的视野和视角结合起来。如果你从中国人的观点来看，那就不能是一个全球的思维，包括你只从美国人的观点来看，也不是一个全球的思维。 微软在中国的全球思维的转变是一个很好的例子。在20世纪90年代微软第一次来到中国，那个时候它并没有全球思维，只是把美国的产品拿过来翻译成中文，然后价格非常高地卖出，再加上当时还有大量的盗版现象，所以在当时它是不成功的。但在过去的8、9年，微软就完全改变了它的全球思维，它从中国人的角度来理解，而不是站在美国人的角度来理解中国。同时把中国的经济和世界的经济变成一个不可分割的组成部分来看待。比如说，微软知道中国政府正在大力发展本国的软件行业，于是决定在中国建立一个研究中心。因为它有非常高质量的软件方面的人才能够利用，而且它也能够帮助中国政府实现发展本国软件业的目的，同时还帮助了微软实现自己的目的。所以跨国公司要从中国人的角度来理解中国，同时，又要把中国融入到整个世界经济当中来，这才是一个真正的全球思维。 《当代经理人》：企业在全球化竞争中，设计运行合适的组织架构模式，对于保证组织的有效运行尤为重要，在你所研究的这些成功的国际性公司案例中，他们在组织架构上是否有相似的地方？他们在设计适应全球竞争布局的组织结构方面有何值得借鉴的地方？ 阿尼尔K·古普塔：其实不同行业中的全球性公司的组织性架构是不同的。在某些行业，它组织的结构是更加全球性的，但是另外一些行业，它组织的架构更加区域性，或者本土化。比如说半导体、制药、PC行业，它们的组织架构是更加全球性的，因为基本上这三大行业都是全球性的行业。因为对于半导体、制药、PC行业来说，它的交通运输成本是非常低的，最重要的是要求有非常高的科技。另外，这些行业的产品都是标准化的，不需要根据不同的国家来进行产品的差异化和定制化。 但另外一些行业，比如零售业，它就是一个本土特点比较强的行业，所以它的组织架构，也需要本土性比较强一些。 在这个跨国企业的组织结构的设计中，它有两大部分组成。第一部分是正式的组织结构，它的功能主要包括责任是如何区分的、谁拥有什么样的权利、谁向谁报告、谁是老板等。另外一个就是非正式的关系。在一些全球性的公司当中，非正式的关系和正式的结构很多时候是同等重要的。因为在全球性的企业当中员工是分散在世界各地的，他们需要这样一些非正式的关系来进行人与人之间更好的协调。 适合的就是最好的 《当代经理人》：中国的经济学家郎咸平曾就跨国公司全球化问题阐述了产业链阴谋的理论，他认为正是全球化让跨国公司在布局国际市场中，将很多低端、低附加值的业务链条转移到了中国，这导致中国等发展中国家和地区处于了整个全球化竞争中的劣势，你如何评价这一观点？ 阿尼尔K·古普塔：我不认为跨国公司把低附加值的链条或者活动转移到中国会造成中国的劣势。跨国公司在全球布局整个产业，哪个地区人才质量是最好的、成本结构是最合适的，那它就把相应的链条或活动挪到那个地区去做。 比如说美国苹果公司，它的整个装配是在中国完成的，但很多的零部件是在韩国、日本或者美国这些地方生产的。苹果认为在研发方面，其他的国家比中国要强一些，所以研发活动就放在了其他国家。中国可能今天在这方面的研发还不是特别强，但明天没准就会变得越来越强。另外一个例子就是微软的语音识别技术，语音识别技术方面最尖端的工作都在中国完成。现在人们跟计算机的沟通，还主要是通过输入打字的方式，但将来有可能是通过语音说话或者听电脑的方式来完成。 所以我不认为中国永远会成为一个低成本制造的中心，而且现在也不是这种状况。在不同的行业、不同的公司，中国在某些技术方面是世界领先的，只是在另外一些技术方面是处于比较低端的境况。 在上个世纪，50、60年代，日本也是一个低成本的制造国家，70、80年代韩国也是一个低成本的国家。但现在它们就更加先进，更加趋向做研发了。所以说中国也是这样，每个国家都是一步一步的，中国现在也逐渐走向以研发和创新为中心的发展道路。甚至可以说到2020年，中国在研发方面的能力可以和德国、法国、英国相提并论。 《当代经理人》：作为具有全球化意识的公司，在制定公司战略时，除了要考虑欧美等发达国家和地区的市场外，还必须要考虑新兴市场如中国印度等国家，但这样的话，也就意味着公司在制定战略时的复杂性大大增加了，在机遇增加的同时风险也增大了，这使企业对战略全局的把控提出了挑战。请问，在你所研究的这些典型全球化公司中，他们都是如何来制定这样复杂的全球战略的？ 阿尼尔K·古普塔：比如说对于一个跨国公司，面对中国和印度两个国家，那么它的战略就需要非常透彻的了解中国市场，或者是印度的市场。同时它又要结合全球的能力和本土的能力，来满足中国（印度）市场的需求，也就是结合全球和本土的能力来满足本土市场的需求。同时又要把本土的能力用来服务全球的市场。所以全球战略实施下去，要求对于全球各个市场有非常好的了解，然后不断调整，设计出适应每一个本土市场的产品和解决方案。 管理多样性 《当代经理人》：不少企业家在总结自己企业的国际化道路的经验时，都提出了一个观点：彻底的国际化就是彻底的本土化，这一本土化既包括物质资源利用的本地化，也包括人力资源、企业文化、市场竞争模式等本土化，请问，你对此如何评价？ 阿尼尔K·古普塔：我的观点跟他们基本一样。首先，不同的行业在国际化和本土化的道路上是不同的。比如说半导体行业，英特尔是做半导体的，德州仪器也是做半导体的，对于不同的国家来说，它们的产品本身没有什么不同，不管是中国、美国、印度、德国还是日本，产品都是一样的。所以有的时候你的产品太本土化了也不好，如果顾客并不需要那就根本没有必要，因为顾客要的是标准化的产品。而且全球进行标准化的产品生产，获得巨大的规模经济效益。所以对于这样的行业，我们需要的是集成化。所以企业在本土化方面首先就是一定要了解所在行业的状况，然后再来确定它到底是全球化，还是本土化更好一些。 第二点，作为一个全球性的公司，永远要把全球能力和本土的知识结合起来，如果我们把所有的环节都按照全球的标准来做，那么你就竞争不过一些本土企业。比如说一个外国公司来到中国，它再怎么样也不如中国公司更懂得中国，一个中国公司跑到美国，再怎么美国，也不会比美国公司更了解美国。所以我们要把全球能力和本土知识结合起来，这样才能产生更好的效果。 《当代经理人》：中国大陆的企业在全球化的道路上，走的并不顺利，无论是TCL，还是最近的上海汽车与韩国双龙汽车的事件，最后都付出了惨痛的代价。相比而言，中国香港、台湾的企业在国际化的道路上，走的比较成功，李嘉诚总结为：这是由于大陆的企业家一开始就是以所谓的中国人的思维在设计和管理公司，而香港等地的企业家在公司开始之际，就是以完全西方的商业思维在做事，请问，就你对中国企业的研究，你如何看待这一差别？你认为这种差别的原因是什么？
阿尼尔K·古普塔：我同意李嘉诚的观点。但我认为这不是西方与中国视角的不同。首先，作为一个全球性公司的管理者，必须要明白你现在要管理的是一个水平的组织，而不是一个垂直的组织，在这个全球公司里不能有等级森严的感觉。第二，你要管理各个国家不同的文化和语言，这就意味着必须要学会管理多样性。第三，你要对所有国家的人都平等对待，要创建一种开放的企业文化：不管来自哪个国家，人人都可以成为公司的CEO。 中国的企业现在仍然处在全球化非常早期的阶段，绝大多数中国企业的领导者还没有很好的学会水平管理，没有很好的学会管理多样化。中国虽然是一个非常大的国家，但基本上中国只有一种语言，就是普通话；只有一个非常大的民族，就是汉族；而且只有一个政府的体系。所以在中国管理的非常好，做得非常成功的中国公司，它不一定会管理这种多样性。 《当代经理人》：就中国企业在全球化的经验和教训来看，文化和思维模式的差异是其中非常重要的因素，而能够实现全球化成功又必须能够适应并融合不同的文化和思维方式，从你的研究中，你认为如何才能使不同文化背景不同思维习惯的人在同一个组织同一个战略下进行合作，并能够发挥不同文化背景的优势互补？如何才能塑造一个包容性强、融合性强的全球化的企业文化？ 阿尼尔K·古普塔：我认为这是一个循序渐进的过程，而且这种能力是来自于你的经验。比如说华为，它目前在印度、美国、瑞典都有非常大的研发中心，而且他们用非常资深的印度人、美国人和瑞典人来管理这些研发中心。随着时间的发展，你管理文化、人员等多样性的经验会逐渐累计。这就好像学习帆船航海一样，只读书是不行的，必须要亲自去做，才能够学会。 其实，让外国人来管理所在国家的华为分部，只是它的第一步，那么下一步，就要看它能不能请一些印度人或者美国人、瑞典人来深圳管理某一个部门。就像IBM在美国，它由中国人专门为其管理某一个部门。如果华为真的能做到这一点，让印度人、美国人，或者瑞典人在深圳管理它的某一个部门的话，它就是真正的开始走向全球化。
