爱华网如果期望“所有的业务都应该是能下蛋的鸡”，那么所有像华码电子商务这样的“小鸡”面临的生存竞争环境就太恶劣了
华码电子商务公司成立以后并不理想的发展状况，表面上看是现有的独立核算机制所造成的，但如果我们能跳出案例本身，提升看问题的高度，就会发现这个案例其实反映的是众多企业在进行新兴业务拓展时常常会发生的两大类问题。 一、发展新业务时的“想当然”带来新业务的先天性缺陷 首先，阿里巴巴、淘宝网等成功的电子商务公司基本上都是B2C（企业对个人）或者C2C（个人对个人）模式，网上交易的商品一般都为个人或家庭用产品，其业务模式的共同点在于通过众多买家和卖家的云集，以网络展示形式来降低双方买卖过程中的信息不对称，进一步大幅降低了买卖双方的交易成本，从而为客户提供价值。而华码电子商务公司其网上分销的网络设备、存储设备、服务器等产品，在技术、使用和维护方面都具有相当的复杂性，这决定了它的客户群体必然是以政府和企业为主，设备的采购金额高、销售周期长、客户决策流程复杂、售后服务要求高，所以这类产品的销售模式基本上都是典型的顾问式＋关系式营销，也就是B2B模式，这种复杂产品天生就不适合进行网上销售，因为客户的采购流程和决策标准决定了他们不可能在网上进行采购。 其次，案例中的华码集团系统科技本部是以分销网络设备、存储设备、服务器等业务为基础的分销商，需要维护从其自身出发，经过多级代理商，再到最终客户的相对稳定的逐级增加的价格级差以保证各级分销网络成员的利益。如果市场上产品的价格体系出现了混乱，这将损害各级代理商的利益，进而最终影响产品的销量和利润。所以华码集团应该首先基于通盘考虑，进行华码电子商务公司的业务模式设计，尽量使其与兄弟事业部之间形成互相的业务促进关系。
二、“成功是失败之母”的机制设计缺陷 很多企业在其成长过程中，往往会积累一些自身的成功经验和成功模式，企业内部群体，尤其是领导群体会越来越笃信这些自己以往的成功经验，这些经验的作用会开始扩大化和神话，而往往企业这时候进入了新的业务领域，或是外部环境已经发生了变化，以往的成功经验可能不太适用了，又或者是这些成功经验的负面作用开始放大，这时候企业就需要突破自身以往的心智模式以求获得更大的发展，就如案例中华码集团的独立核算制一样。每个事业部成为一个自负盈亏的利润中心，在这样的价值引导下如果集团层面缺乏超越事业部利益的协同和约束机制设计，各事业部必然都将以事业部利益最大化为导向，而非集团利益最大化为导向了。 对于像华码电子商务这样的新兴业务，需要华码集团给予其更多的孵化的环境、培养的机制，因为这样的新业务和其它成熟业务在发展阶段、业务模式等方面都是有很大区别的。
