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作者：叶丽雅 青蛙设计（frog design）的前身是哈特莫特·艾斯林格（Hartmut Esslinger）于1969年在德国黑森林地区创办的一个设计事务所。大学时学习电子工程，后又专攻工业设计的艾斯林格推崇“形式追随情感”的设计哲学，因此青蛙设计的很多作品都有一种欢快、幽默的情调。青蛙设计的名字则是来源于德意志联邦共和国的简称（Federal Republic of Germany）。 1975年，艾斯林格为德国家电品牌Wega设计全球第一款全塑料外壳的影音系列Wega System 3000。圆润大方的造型，简洁却不单调，迅速吸引了全球的目光。乔布斯也因此邀请艾斯林格为苹果电脑进行产品设计。1982年，公司总部搬到美国加州。1984年，青蛙为苹果公司设计的新一代苹果机出现在《时代》周刊封面，成为“年度最佳设计”。到90年代，计算机及电子产品进一步成为公司的核心业务，并取得了极大成功，青蛙美国公司成为美国高技术产品领域最有影响力的设计机构，艾斯林格也在1990年登上《商业周刊》封面。 目前，青蛙设计把自己定位为一家“国际化创新公司”，以帮助客户公司创造富有影响力的产品、服务和体验并将其成功商业化为己任。在青蛙设计迎来自己的40周岁生日之际，我们对公司全球总裁多琳·罗伦佐（Doreen Lorenzo）做了一次专访，请她畅谈青蛙设计的创新经验和创意公司的管理之道。 以创新为使命 记者：青蛙设计为何强调自己是一家“创新公司”？ 罗伦佐：我们是一家创新公司，工作就是发明新产品和新服务，以帮助客户获取更多的市场份额，我们也会帮助客户在实践中做更多的创新。 其实，我所指的不仅仅是设计，同时也包括为消费者创造全新的体验。设计的作品只是某种艺术的表现，它可以是某种颜色、形状。对消费电子产品来说，顾客的体验不止于产品外观，还有各种软件应用，这些都是企业创造自己独特概念和潮流重要组成部分。 这些就是我们和客户所需要的，我们要的是一套完整的客户体验，而不仅仅是某个产品。而终端用户所需要的也是包括从产品外观到内在功能的一整套系统，以使他们的生活和其他人的不同，不论他们使用的是手机、计算机、电视或者其他电子消费品——形式的不同只是终端用户或者消费者通往不同体验的不同大门而已。通过这些不同的大门，消费者可以实现任何他们想要实现的体验。这也是青蛙公司创新设计的全部目的所在。 记者：能否以最近的一些作品为例说明一下这一理念？ 罗伦佐：我们在手机移动通信方面做了大量工作，其中一些设计发明重新定义了数据的概念和沟通的物理层次——所以说设计不仅是指一个产品外观的设计，还包括更多逻辑、技术层面的跨领域设计，我们可以更完整地称之为“创新”。 青蛙设计的长处在于对技术前沿的了解，知道如何把这些技术和客户的产品结合起来。事实上，很多技术服务公司只是了解技术，并不了解如何利用这些技术为客户的产品增加价值并为客户带来利润。而我们就专门从事这一领域的工作。 以社交网络为例，比如说去年我们和iPhone的合作。iPhone的盈利模式在于，作为一个沟通工具，如何能够让大家保持持续、密切的联系，然后从中赚到钱。我们可以做什么呢？比方说如果你想要戒烟或者减肥，可以登录facebook或者twitter，进入一个和自己有着同样想法的用户组。此后一旦产生想要抽烟的念头，其他注册用户就会劝解你说，“出去走走”、“把注意力放在工作上”或者“试试从一数到十”，帮助你克服此刻想要抽烟的念头。针对想要减肥的客户，社区网站上会有很多关于健康生活和健康饮食的短片以及肥胖如何危害人们身体的知识介绍，一直看得你毛骨悚然，不敢再碰任何垃圾食品为止。最后所有这些参与社区网络共享和互助的人都可以获得某些积分奖励，而这些积分通过和保险公司的寿险、健康险等产品以及与其他相关机构的合作，让用户实现从虚拟网络到现实世界利益的联系，最终让用户在获得好处的同时，iPhone的业绩也得到很大的成长。 我们已经做了3个类似的iPhone应用程序，未来还会有20多个马上会面世。其实，所有的项目都是相通的，我们的工作就是找到方法，帮助客户实现消费者的理想。教会人们以一种他们从未想过的方式去使用技术其实是一件非常有趣的事情。 记者：这与传统意义上的设计公司有很大的不同。现在，青蛙设计的产品外观设计占到什么比例，在中国有什么不同吗？ 罗伦佐：2008年青蛙公司大约有30%的业务是产品设计，70%的业务是新技术创新。但在中国，几乎100%的都是新技术创新。因为在中国，当我们提到外观设计，大家想到的只是谁的价格更便宜，而不是谁提出了什么理念。青蛙设计是为新理念、新潮流而生的，而不是为价格。而且，客户在谈到价格之后，往往就开始拘泥于一些设计的细节，而不再去思考如何去创造一个全新的、能够改变世界的产品。 这两年我们在教育客户方面做了大量的工作，举办讲座，发表演讲，写博客文章，通过所有能够找到的途径，告诉客户什么才是真正的创新，在商业领域青蛙设计能够为客户做什么，我们的价值在哪里，而客户为什么需要这么做。 发现、设计、表达 记者：青蛙设计为客户提供服务的过程是怎样的？ 罗伦佐：发现、设计、表达（discover, design, deliver）是青蛙设计的标准流程。我们会首先帮客户评估市场，做战略咨询。这之后，才是设计调研，研究客户面对的消费者，消费者已经有的东西、目前还缺少的东西，找出符合市场需求的创新点，然后才开始设计。因此，我们的设计过程是与众不同的。这是一个并行的过程，研究、设计和实现三个步骤并不是完全分离的，彼此之间会有联系和交叉。同时，青蛙设计的成员来自不同的学科领域，这一多学科交叉的背景有助于我们迸发出更多灵感。此外，创意团队和技术团队之间的紧密合作非常值得一提。他们通常一起工作，彼此激励，从而达成新颖创意与技术实现之间的平衡。 客户之所以在我们这儿花钱，是因为他们想要获得回报。所以，青蛙设计的第一宗旨是，做什么并不重要，重要的是我们做的要能帮客户在市场上表现得更好，赚到更多的钱，投资回报率（ROI）是最重要的考核指标。所以我们在去和客户谈之前，会做很多的市场调研和商业模式研究，以了解客户所在的市场和他们的商业模式，当然还有他们的产品的影响力所在，他们的竞争对手、供应商的情况等等。青蛙设计还从不同的角度做很多人类学的研究，例如用户最关注的体验是什么样的。我们办公室书架上的书很多是关于客户的历史、企业文化等商业管理类书籍，不完全是产品设计图谱。青蛙设计是创新公司，没有所有这些前期准备，不可能设计出好的产品，也很难帮助到我们客户，而没有最终的产品，所有的咨询也是一句空话。 做决策的过程非常之艰难，尤其是这件产品可能关系客户在市场上的成败的时候，所有的前期工作其实只是为了降低最终为客户所设计产品的风险。 记者：你们如何从员工中汇集创意？头脑风暴是重要的方法吗？ 罗伦佐：青蛙设计有一种方法叫做“青蛙思考（frog thinking）”，基本上是一个头脑风暴的过程。这个过程中也需要客户参与。值得注意的是，很多头脑风暴由于组织不力往往是没有结果的，我们的头脑风暴有一个明确的过程：首先，头脑风暴中所有的想法（idea）将会被记录并讨论出一个可能的产品结果。然后，把所有这些放在一个篮子里进行筛选，我们会筛选20~30个最好的创意，把所有的创意打分。头脑风暴的魅力在于它能够不断地激发设计师的想象，发明出更多有趣的创意，但很多时候创意只是创意，可能跟客户没什么关系，所以第二步就是把想法变成跟这个项目有关系的概念，这些概念能够被发展成什么样的产品，这些产品是不是表达了客户想要表达的理念，是不是终端消费者需要的产品。最后，把概念发展成一个产品，让客户能清晰看出设计概念的产品。 记者：具体来说，青蛙设计如何在公司内部鼓励创新？ 罗伦佐：我们有一本员工手册，其中第一页写着这样一句话：我们是青蛙，任何事情都是可能的。员工手册接下来会告诉你，青蛙设计的第一条准则是，喜欢你的客户和你客户的客户；其次是要有创造性，有好奇心，创新无处不在；第三，我们鼓励冒险，我们不担心尝试新事物，没有任何人会因为冒风险而承担责任。 我们鼓励大家思考，而且你还会因为自己的思考和创新得到奖赏。项目完成时，你获得丰厚工资的同时还将获得一笔不赖的奖金。 当然，人们到这里来并不是为了金钱，而是因为他们某种创造的天性在其他地方无法发挥，无法实现自己的梦想——改变世界的梦想。我们招聘的员工大都是那种心怀天下，一心想要改变世界的那种人。他们到青蛙设计来，是因为想要做些不一样的事情。 对于这样的人，完全不需要激励他们去创新、去冒险，因为创新和冒险是其天性。给他们一个创新的空间，让他们能够自由地呼吸就可以了。在青蛙设计，大家都觉得非常开心，因为这里允许人们成为他们自己。而大家真正想要得到的回报是，我们设计的产品最终将与众多的终端消费者沟通，他们的家人也将因以为自豪。 经济衰退中的设计 记者：企业会在经济衰退时往往会尽量减少开支，保持现金流，以维系企业生存。去年迄今的这次全球性经济衰退对设计行业有哪些影响？ 罗伦佐：我们几乎每天都在讨论这个问题。通常的逻辑是，在经济不景气的时候，企业可以做两件事，一件事是你刚才说的，削减成本，停止一切研发，把所有的精力和资源都投入到现有的产品和设计上。当然，你也可以把最后一分钱都投入到新产品和新服务的研发上。表面上看，大部分人都支持前者，反对激进冒险，除非你有太多的现金在手里。 但事实总爱跟人们开玩笑。在截至今年3月31日的2008财年，青蛙设计的营业额同比增加了24%；一共做了550个新项目，比往年多了30%左右。原因不难猜测，打个比方，本世纪初的互联网泡沫破裂的时候，很多互联网公司停止了研发投入，结果谷歌崛起了，开拓了一个全新的市场，雅虎、亚马逊等公司的市场份额则被大幅侵蚀，等到他们回过神来重新开始行动的时候，谷歌的地位已经难以撼动。如果你的竞争对手在花更多的钱用于新产品新服务的研发，以保证2009年能够有新品面市，而你的新品储备正在告罄，你就清楚接下来会发生什么了。 而且，大家都知道，危机终归会过去，如果你还想继续保持自己的市场地位，你就必须不断创新，不断推出新产品新服务。市场是非常残酷的，顾客真正看重的是产品和产品带来的附加值，品牌终究只是一个标记而已。 当然，危机肯定会让企业背负更多的市场压力，我们能感到客户的紧张气息，他们现在比平常更加谨慎，非常担心项目是否会有市场风险。所以我们也格外地意识到自己工作的重要性，与客户合作得更紧密，使自己也成为客户的一部分。 记者：在经济衰退期间，客户的需求是否有所不同？ 罗伦佐：没有什么不同。事实上，客户想要的还是与竞争对手不一样的产品，他们希望看到变化，看到新的点子，只不过这份期待比平常更加迫切罢了。这是好事，因为在经济高速发展的时候，钱相对来说比较容易赚到，人们对产品的重视程度有时候会被其他要素所减弱。 对中国企业的建议 记者：中国企业正在面临转型升级和跨国经营等一系列挑战，您对中国企业管理者有什么样的建议？ 罗伦佐：的确，全球的目光都在关注中国，尤其是在眼下全球经济衰退的时候，大家都在想象中国的能量到底有多大。我也认为，中国企业有能力执全球企业之牛耳，因为他们已经开始有意识地特别是通过创新来把自己与其他人区分开来。这方面的例子可能还不多，但是已经有了，尤其在消费电子领域。我给中国企业管理者的建议是，一旦有创新的想法了，就大胆地去尝试。只要权衡好其中的风险，成功的概率是非常高的。中国企业已经得到大家的关注了，现在的问题在于拿出合适的产品。当然，中国企业还需要创造出一些自己独特的概念和潮流，而不仅仅是产品。 多琳·罗伦佐（Doreen Lorenzo） 作为青蛙设计公司现任全球总裁，多琳·罗伦佐负责推动公司的战略规划和监督全球业务。罗伦佐女士服务于青蛙设计公司已有十多年时间，她一直致力于指导公司转型，把青蛙设计从一家传统的设计公司发展成为一家跨国战略创意咨询公司，同时致力于青蛙设计与财富500强客户建立广泛的业务往来，其中包括通用电气公司和惠普公司。 在加入青蛙设计公司以前，罗伦佐女士是Power Computing公司的营销传播和互联网营销总监。再之前，她在美国加利福尼亚湾区从事企业传播顾问工作，为多家蓝筹公司提供咨询服务。
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