爱华网
马云谈管理 作 者： 朱甫 著 出 版 社： 海天出版社 出版时间： 2008-10-1 字 数： 190000 版 次： 1 页 数： 249 开 本： 16开 印 次： 1 纸 张： 胶版纸 I S B N ： 9787807473039 所属分类： 图书 >> 管理 >> 电子商务 定价：￥39.00 内容简介 马云是个传奇性人物，曾被说成是“骗子”、“疯子”和“狂人”，而如今，他带领着阿里巴巴团队一路走来，从资本额只有50万元人民币的小企业，变成了市值超过200亿美元的大企业，创下了全球互联网融资额的最高纪录。 他靠什么实现了大成功，创造了一个又一个令人不可思议的商业奇迹呢？ 《马云如是说》onclick=gotoRef(this)>[1]一书，为您更为准确的了解马云和他的阿里巴巴。 作者简介 朱甫，畅销书作家，商学院MBA，互联网创业观察专业人士，对阿里巴巴集团进行为期四年的重点跟踪研究，最为佩服创业教父马云。著有《马云如是说》。继畅销书《马云如是说》之后，未甫再度领衔精心打造《马云谈创业》、《马云谈管理》等系列图书，全面剖析创业教父马云的创业思维与商业逻辑，深度解读马云的创业真经与管理理念。让我们一起“零距离”聆听创业导师马云的教诲与忠告，一起学习创业教父马云的商道智慧与成功法则。 编辑推荐 马云·管理语录 一个企业为什么而生存？使命！公司如果只以赚钱为目的是做不大的，而如果以使命为驱动才有可能做大。
只有两个情况下你是CEO。第一你做决定的时候你是CEO。平时你不是CEO。第二个在你犯错误的时候，你是CEO。你说这是我的错。 造就一个优秀的企业。并不是要打败所有的对手。而是形成自身独特的竞争力优势。建立自己的团队、机制、文化。 可能有些人会批评我是外行领导内行。但我认为，外行当然可以领导内行，关键是在于尊不尊重专业。 管理50个傻瓜是最痛苦的，更痛苦的是管理∞个聪明人。而且有才华的人都有一点怪异，大家都互相不服。 什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败。不要让团队任何一个人失败。 那些职业经理人管理水平确实很高。就如同飞机引擎一样，但是如此高性能的引擎就适合拖拉机吗？ 唐僧这个人不像很能讲话，也好像不像个领导的样子，但是他很懂得领导这个团队。这个团队到西天取经。这么多天没有散掉就是好领导。外界看我们，是阿里巴巴网站。是淘宝，但只有我们自己知道。我们的核心竞争力是我们的价值观。 从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制公司。我觉得管理和控制一家公司是靠智慧。 CEO的主要任务不是寻找机会。而是对机会说No，机会太多，只能抓一个。 如果一个方案有90％的人说好，我一定要把它扔到垃圾桶里去。因为这么多人说好的方案．必然有很多人在做了，机会肯定不会是我们的了。 把钱存在银行里，不如把钱花在培养员工身上。把钱投在人身上是最赚的。 我在公司里的作用就像水泥。把许多优秀的人才粘合起来。使他们力气往一个地方使。 领导要能把人身上最好的东西发现出来。你要找这个人的优点，找到这个人自己都不知道的优点，这是你的厉害之处。 阻碍阿里巴巴的一个人就是马云，如果我不换掉我的脑袋，所有的改革都是一句空话。 我始终认为企业最值钱的是人才。但为了保持企业的竞争力和一支优秀的员工队伍。我们会坚持实行“末位淘汰”制，将后10％的员工淘汰，因为我们不淘汰他们。市场和股东就会淘汰我们。 我们遵循的最高准则：第一条是“唯一不变的是变化”；第二条是“永远不把赚钱作为第一目标”；第三条是“永远赚取公平合理的利润”。 目录 第一章 企业为什么而生存——马云论管理思想 为使命而生存 尊重内行 不靠控股来管理 我是首席教育官 “客户第一” 阿里巴巴基本法 目标：基业102年 延伸阅读：马云谈CEO 第二章 “升职路线图”——马云论员工管理 “升职路线图” 拒绝高薪挖人 “大裁员” 不让雷锋穿补丁上街 开除MBA 鼓励员工创业 第三章 把钱投在人身上是最赚的——马云论人才培养 把钱投在人身上 每个员工都有潜力 干部队伍培养 四乘一百米接力赛 销售人员培养 企业文化培养 第四章 最好的团队是唐僧团队——马云论团队与执行 团队把我变成英雄 不用精英团队 唐僧是个好领导 好公司就像动物园 一流的执行水平 第五章 优秀的人不是为钱而来——马云论招聘与考核 不给任何人许诺 给年轻人一个机会 共同的价值观 “野狗”与“小白兔” 一切围绕社会责任去做 第六章 战略决定成败——马云论企业战略 只做信息流 安全支付 Work at Alibaba B2B-C2C-B2C 第七章 将电子商务还给商人——马云论运营管理 不做电子政务 免费的目的是培养客户 教“客户”钓鱼 将目标定得高一点 将电子商务还给商人 按照既定梦想往前走 延伸阅读：马云谈办公室风水 第八章 “马式营销”——马云论营销策略 “西湖论剑” “网商大会” “马式豪言” 非常时期的广告投放 “农村”包围“城市” 将娱乐进行到底 第九章 亚洲的独特模式——马云论创新与管理 蓝海=创新 亚洲的独特模式 支付宝的创新 客户导向的思考 第十章 “六脉神剑”——马云论企业文化 核心竞争力是价值观 可信、亲切与简单 “倒立”文化 拥抱变化 “整风运动” 有雅虎特色的阿里文化 文化稀释 延伸阅读：阿里巴巴的四项原则与三个代表 第十一章 高层管理者——马云论阿里巴巴高层 蔡崇信 延伸阅读：蔡崇信论马云 吴炯 关明生 卫哲 崔仁辅 陆兆禧 延伸阅读：卫哲：中小企业为新的全球化受益者 第十二章 “东方的智慧，西方的运作”——马云论全球化攻略 全球眼光 当地制胜 全球化的问题 第十三章 公司的守门员——马云论企业家精神与领导力 我就像守门员 在公司的作用像水泥 最大的善举决不在于捐款 延伸阅读：认真做事、大度做人 附录一 马云精彩语录 附录二 马云个人档案 后记 参考文献 …… 序言 他是全球第一的电子商务平台阿里巴巴的创始人； 他是中国内地第一位登上《福布斯》封面的企业家； 他是中国第一位被冠以“骗子”、“疯子”、“狂人”的创业“导师”； 他在CCTV《赢在中国》现场征服了几乎所有的选手和电视观众； 他用自己的成功告诉所有人：“如果我可以成功，那么80%的创业者都可以成功！” 他，就是马云，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官，中国的创业教父。 《福布斯》的封面文章曾这样介绍马云：“凸出的颧骨，扭曲的头发，淘气的露齿而笑，拥有一副五英尺高，一百磅重的顽童模样，这个长相怪异的人有拿破仑一样的身材，同时也有拿破仑一样的伟大志向……” 中央电视台《赢在中国》总制片人王利芬女士曾经感慨地说：“在马云身上，有一点是一般人做不到的，那就是他没有一点虚荣心，他不怕没面子，能十分坦然地面对自己不太成功的过去，连自己的长相也在他自嘲之列……他台上台下都是一个人，真实地表达自己的不足，也真实地表达自己的才华。我很难想象什么人能将马云忽悠起来，也很难想象什么人能把马云的自信打下去让他自卑。” 马云在不同场合的讲话和演讲激情、幽默，精彩语句闪现其间，带给听者的不仅有听觉上的冲击，更有智慧和灵感的碰撞。他曾连续担任过《赢在中国》两个赛季的评委，他那充满睿智、幽默及独特思维魅力和穿透力的精彩点评，让所有参赛选手和电视观众折服。 见过马云的人都说，他很狂，只有他敢在阿里巴巴每天收入超过100万元人民币后，还说现在赚的不是钱，只是够零花罢了。从“骗子”、“疯子”、“狂人”一路走来，马云打造出了一个庞大的电子商务帝国，他无疑是这个时代的草根英雄和创业偶像。 2000年10月，马云被“世界经济论坛”评为2001年全球100位“未来领袖”之一；美国亚洲商业协会评选马云为2001年度“商业领袖”；2002年5月，马云成为日本最大财经杂志《曰经》的封面人物；2004年12月，马云荣获CCTV“十大年度经济人物奖”。2005年马云被美国《财富》杂志评为“亚洲最具权力的25名商人”之一。2007年11月6日，马云一手创建的阿里巴巴B2B业务在香港上市，当天募集资金高达260亿美元。 哈佛大学两次将马云和阿里巴巴经营管理的实践收录为NBA案例。在2002年1月发布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了马云对阿里巴巴的核心价值的阐述，“马云认为阿里巴巴的价值不在于每天的浏览量是多少，而在于能否给客户带来价值。”以此来表明对阿里巴巴迅速发展的认可。 《马云谈管理》一书是对管理者、创业者的忠告与提醒，是马云管理真经、商道智慧与与领导思维的精华所在！ 现代管理学之父彼得·德鲁克对管理所下的经典定义就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。“一个企业为什么而生存？使命！”“世界500强CEO谈得最多的是使命和价值观。中国企业很少谈使命和价值观，如果你谈，他们认为你太虚了，不跟你谈。今天我们的企业缺乏这些，所以我们企业会老长不大。” 马云曾自嘲是“骑在盲虎背上的盲人”，因为他对科技一窍不通，但是他精通“外行领导内行”的道理。“可能有些人会批评我是外行领导内行，但我认为，外行当然可以领导内行，关键是在于尊不尊重专业”，“你可以把最优秀的人先请来，比方说你不懂技术可以把最优秀的技术人员请来，你不懂财务把最好的财务官请来，不懂管理把最好的管理者请来”，“今天我的工作就是搅和水泥。我可能既不懂电脑，销售也不在行，但公司里有人懂就行了。我所要做的，就是把这些人粘在一起，让他们每一个(人)都有发挥的空间。但是他们的活干得好，我就可以吹得更好，讲得更好！” 马云从一开始就决定不靠控股来控制和管理公司。“从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制。事实上，我们也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制这个公司。我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧”，“靠控股就会弄得别人给你当奴才，反正你是老板，怎么说都可以。” 在马云眼里，CEO就是：“C是Customer，E就是Employee，O就是Owner，这就是我对CEO的理解”，“只有两个情况下你是CEO，第一你做决定的时候你是CEO，平时你不是CEO，第二个在你犯错误的时候，你是CEO，你说这是我的错。而不是说成功的时候是我，失败的时候是你们执行不力，你组成的团队不好。” 作为一个C印、企业家，马云认为一个企业最大的财富是员工。马云非常重视让员王作为阿里巴巴资产的一部分实现“保值”、“增值”的过程，他经常说：“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业就不会成长。员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。今天银行利息是2个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么对员工创造的财富远远不止2个百分点！”“我觉得阿里巴巴未来的钱，我希望最多的是花在人的身上，而不是机器上。” 马云认为，自己虽然是CEO，但实际上是个首席教育官。“在我看来，CEO应该是ChiefEducationOfficer，即首席教育官。如今我自己在公司里作用其实主要就体现在教育方面。” 马云深知团队的作用，在团队和同事面前保持着一份难得的清醒：“我永远记住自己是谁。是我的团队、我的同事把我变成英雄的。”“一个优秀的团队，优秀的同事是完成一个企业做成功最重要的一个因素之一。”“今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。” 价值观在阿里巴巴文化体系中处于核心地位，是阿里巴巴的灵魂。因而，马云表示：“我们公司所有的策略、战略都基于价值观。”“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。” 《马云谈管理》定位为管理者、创业者的行动指南；企业培训、员工职场学习读物；年轻人、白领人士的励志读本；领导者、成功者的决策参考。《马云谈管理》是海天出版社和我联手重点打造的马云如是说系列图书中比较精彩的一本，同时也是其中具有相当畅销潜力的图书之一！ 文摘 马云为了防止过于追求业绩而导致公司偏离了最初的使命，于是在2003年把价值观分解成30小条，每个小条都对应相对的分值，采取递进制，纳入到考核之中。 阿里巴巴的价值观“六脉神剑”分别是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业六个类别，每一脉有5项，共30条考核细则。 看上去很“软性”的价值观，在阿里巴巴依托具体的分拆性评价，化为可考量因素，制约着每一个人。如“诚信”这脉中，有“诚实正直，表里如一”、“通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳”、“勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正”等内容。这些听起来很空的内容，都要被量化。 各部门每季度考评一次。员工先向大家介绍自己一个季度的工作，按照30条价值观考核细则给自己打分，再由部门主管根据员工表现打分。主管会告诉员工，为什么会给他这样一个分数，上季度他在团队中处在什么位置，欠缺的地方要改进，表现好的要保持。 在阿里巴巴每个季度的全体员工考核中，对价值观行为标准的打分会占到其总分值的50％之多。而在多数企业，这些往往只作为参考因素，或者占据评价体系的一个很小的比例。 显然，马云希望借由这种有些极端的硬性制度，确保阿里巴巴的味道。 一位在阿里巴巴工作的员工说道：“在阿里巴巴做事，不会觉得价值观是个很空的东西，比如，做销售员有18条高压线不能碰，如拜访客户记录造假，恶意拜访同事的客户，互相挖墙脚，从客户那里拿回扣，未经许可泄露客户信息，在公司内散布消极言论等，都属于价值观考核的内容，犯了这些错误，肯定走人。”
