爱华网2007年4月，黑莓机制造商Research in Motion（RIM）正如日中天。无论从销售收入、每股收益，还是出货量看，都是黑莓有史以来最辉煌的年份。彼时，苹果才刚刚推出iPhone，似乎没有任何威胁性；RIM的高管想当然地认为，公司在商界热销的产品将在蓬勃发展的消费市场上迅速占据巨大份额。 这份自信被证明是没有根据的。虽然在整个市场的繁荣下，黑莓销量确实获得了短暂提升，但RIM公司联合首席执行官吉姆?贝尔斯利（Jim Balsillie）关于“消费者会更青睐黑莓的可靠性而非苹果的耀眼、优雅与使用舒适度”这一预判显然错了。iPhone颠覆了“从企业到消费者市场”的计算机技术传统流动模式，即便是前黑莓发烧友都开始渴望拥有一部智能手机，兼备触摸屏和不断更新的应用商店。今天，黑莓的市场份额已直线下降，贝尔斯利也已离职，曾经盛极一时的RIM挣扎在生死存亡线上。 RIM的故事并不少见，事实上，很多公司都在面对偶发的变革时踌躇不前，它们的失败往往源于无力跟上技术更迭的步伐或者对复杂的产品生产线束手无策。从公司层面来看，这些问题常被视为运营中的“故障”，是CEO等高层领导没能及时采取行动导致。然而，从更加细化的层面观之，这些问题通常始于失效的产品管理。 传统产品管理低效 在很多企业中，产品经理的作用相对狭窄。他们管理渠道决策、监督渐进式创新、考虑消费者需求和偏好，并据此调整个别产品和服务。换言之，产品管理不同于营销，必须受控于其他领域的决策，即销售情况会决定公司保留哪些产品而放弃哪些产品，研发部门会决定加强版的产品何时能够发布，而运营部门则在选择供应商方面拥有最终决策权。 分散的决策权看似很好地保证了公司的各职能部门都能参与进某一产品的生命周期，但同时也导致一系列问题，如对消费者的洞察有限、次佳的创新以及无效的复杂性管理。更糟糕的是，当关于产品组合的决策权分散在各个职能部门时，可能导致公司产品与公司总体战略不吻合。 因此，公司需要一名拥有跨部门决策权的人来统一权责，强调负责任的决策权。这种权责的重新组合就是强式产品管理的核心。在强式产品管理模式下，“产品经理”变成“总经理”，以对消费者需求的准确认知与对所有相关部门的平衡为基础，担负起公司重要业务的绩效责任。虽然如此一来，产品经理需要对营收增长以及其他财务结果负责，但同时，产品经理也就有权应激调整公司的核心产品，跨越部门藩篱采取行动了，从而保证产品在快速变化的市场上具备竞争力，并维持产品线和服务线协调一致。 譬如在谷歌，经验丰富的产品经理负责带领小规模且灵活的团队，以实际结果对团队成员问责，目前谷歌已凭此成功进入智能手机操作系统领域。
强式产品管理之道 强式产品管理模式如今已成为很多公司产品线绩效和产品策略成功执行的关键。一般而言，产品越复杂、设计度越高的公司越能受益于该模式，因为此类产品往往需要跨部门的权衡以最优化产品应对消费者的价值主张。譬如，该模式对航空、汽车制造业企业应是不错的选择，毕竟在上述部门中开发一款新产品的投资相当之高，任何一个错误的决策都将导致灾难性的财务损失；而拥有数十甚至上百条产品线或者每年都会推出新品的公司，也能从强式产品管理模式中受益。公司成功实践强式产品管理模式应始于以下几个步骤： 1.雇佣或者培养产品经理 投资人才开发，使产品经理拥有与职位匹配的技能是切入的关键。强式产品经理们需要一定的固有技能，包括理解权衡的辨别力、市场变化的预测力以及精明的商业决策力；他们还需要与各部门领导一起开展工作的专业技能。此外，影响力技巧也必不可少，因为在很多情况下，产品经理对其他部门的领导并没有实际的指挥权，仅能依赖于其他部门领导的合作与支持。基于同样的原因，产品经理应该具备协作式的领导风格，从而激发人们的潜能，不致错失职能部门经理等利益相关者的观点与投入。最后，也许是最重要的，强式产品经理需要企业家的思维模式，毕竟他们是与消费者保持联系的纽带，是心甘情愿承担风险的“总经理”，也拥有对损益和达标负责的决心。 在一个人身上同时找到上述能力实属罕见。因此，强式产品经理这一职位适合有前途进军综合管理层甚至公司高层的人才。由于大多数公司从未要求产品经理达到这种运营水平，因此，转型势必带来严峻的人事挑战。 为了建立起稳健的产品经理人才渠道，公司应着重强调学习与发展。具体办法包括到各主要职能部门轮岗、创新奖励产品经理的办法（如增加报酬）等等。公司也应给产品经理的继任安排以高度关注，包括拥有哪些经历的人才能胜任产品经理一职、公司经理们的职业生涯统筹等。在众多产品导向的公司中，十年左右核心产品组合管理的经验是通往C层级领导团队的踏脚石。 2.打造产品层面的财务透明 业务部门经理通常可以经由每月的销售额、营业毛利和成本获取信息，但很少有企业在产品层面提供类似数据。很多拥有多条产品线的公司令人吃惊地缺少对单个产品表现的洞悉。譬如，相对于预测，产品的实际销售情况如何；或者该产品从其他利润更多的产品处匀得了多少收入；某一产品盈利能力的最大推动力来自何处，等等。最终导致公司难以捕捉隐藏的机会成本，而这一成本往往还来自由另一个部门负责管理的供应商。 转而采用强式产品管理模式的企业可以通过细化财务信息并提供给产品经理来缓解上述问题，即测度长短期内产品的真实收入与盈利能力。产品经理据此信息即时解决影响产品生命周期的重大变化；同时也识别无利可图或者不符合公司核心能力的产品，及时剔除。 当然对某些公司而言，将财务透明度下降到产品层次的成本昂贵、过程复杂，但长期来看，利大于弊。信息技术，尤其是新的企业资源计划和产品生命周期管理工具，将帮助公司搜集上述基本数据。 3.施行“产品第一”的决策程序 强式产品经理必须拥有切实拓展的决策权以及增加的绩效责任，在产品发布、渠道策略、定价等决策中，他们应该占据主导地位——“第一”的位置有利于产品经理谋划权衡、得出最有利于公司长期价值的结论。此外，还应该由产品经理设计产品路线图，以及解决各职能部门间的矛盾。 例如，丰田在开发普锐斯时，便给予了产品首席工程师——事实上，就是普锐斯的强式产品经理——较大的决策权。虽然丰田的竞争对手们拥有与之相当的创新能力、技术和供应链，但是丰田的决策流程却比它们快一个数量级。因此，丰田1997年就生产出它的第一辆混合动力汽车，比对手快了两年。这一加速上市产生了决定性的影响：丰田如今依然拥有北美混合动力车市场50%的份额。 在强式产品管理系统中，产品经理负责根据增强公司长期价值的最终目标来权衡各部门的投入，他们必须确保产品组合与公司战略一致。一名产品经理的领导地位意味着他或她对大多数关键决策拥有最终决定权；同时，产品经理也通过决定开发和保留哪些产品、产品包含哪些服务、敲定哪个价格而在公司战略的实施中扮演重要角色。 4.建立深层次的客户关系 实行强式产品管理模式的公司，把将客户需求融入产品改善或创新的工作落在产品经理肩上。而采取传统产品管理方式的公司中，产品功能的添加往往由市场营销部门决策，增加了变更产品“很可能是一种战术而非服务于长期盈利”的风险。类似的，在传统情况下，研发部门很可能单方面地向市场推送新技术，增加了产品发布失败的风险。 与终端用户更加紧密的联系能帮助强式产品经理有效管理复杂性，推送合适的产品和功能设置，从而比竞争对手表现更佳。 值得注意的是，虽然产品线复杂往往带来不良后果，但这不一定总是坏事，而取决于是什么导致了这种复杂性以及这种复杂性能否创造价值。强式产品经理应能辨别出必要和不必要的产品线复杂性，包括其背后牵扯的公司技术投向与跨部门支持安排；根本目标定位在发现最佳位置，既获取差异化的市场地位又将复杂性成本控制在消费者可以承担的范围。 5.跨越部门藩篱形成合作 强式产品管理本就是跨部门的。其中，产品管理部门与市场营销、工程设计部门之间的关系最值得重视。 致力求变 强式产品管理模式的落实需要数年时间，还需要CEO等高层的支持。高层领导需要经常在产品经理层级进行人员调动、解释新模式的好处、说服其他职能部门的领导去接受新的组织范式以及在产品管理方面的作用变更。当CEO等高层将路铺好后，公司必须组建一支变革管理团队来推动和管理整个转型；这一团队负责预测目标、制定成功的衡量标准、监督进程以及校正错误。 目前，一些公司已经着手这项转型，但大多数公司似乎仍在踌躇，要在未来几年才会慢慢开展强式产品管理模式的应用。然而时不我待，谁也不知道变革何时降临。未雨绸缪才是最佳出路，早日采取强式产品管理模式，方能早日先人一步。
