爱华网在OEM角斗场上，王帅一直认为自己是个人物，可如今却对那个驾驭商场游刃有余而又傲气十足的“我”感觉如此的陌生。曾经以国内廉价原材料以及劳动力作为自己最大的资本，然而，在异乡的风暴逼迫下重回国内市场时，却发现“外战内行”的自己已经迷失，转型的过程与结果竟是如此的悲凉与陌生…… 文/ 本刊记者 洪丽萍 美丽宝公司董事长王帅最近的状态实在糟透了，时而亢奋，时而沮丧，更别说睡个好觉了。 阴霾多日的雨天终于难得放晴，周一清晨，本应该按照秘书安排公布美丽宝公司2009年第二季度财报，但王帅却鬼使神差般地来到空空荡荡的生产车间，像巡视自己的王国一般，看着眼前的一切。曾经热火朝天的忙碌景象衬托出如今的无限苍凉。仓库里，一箱箱美丽宝护肤品、彩妆和洗发水堆满角落，还有大量本该早已进入国内千万家庭的洗浴礼品套装。从2008年年底到如今近半年的国内市场的开疆拓土，数千万的人民币已经注定打了水漂，账户上寥寥无几的流动资金、生产线工人的无薪休假都让王帅感到对曾经驰骋OEM商场游刃有余的自己越来越陌生。 曾经峥嵘 美丽宝公司，东莞市一家年出口额两个多亿的民营出口型日化企业，核心产品是沐浴露、沐浴盐、香皂、浴油等洗浴类产品；最强项为礼品套装的生产，到目前有近2000个品种，已成功通过欧盟和美国GMP认证及美国FDA认证。作为创始人，像很多的中国民营企业家一样，王帅从小作坊做起，用19年时间发展到现在500多人的规模。 一直以来，王帅颇有野心。早在2002年，该企业就进入国内个人护理品连锁加盟领域，并一度在全国开设了200多家加盟店，但终因市场支持不够、管理不到位而导致初次转型失败。 自金融危机以来，中国外贸环境日益恶劣，王帅痛下决心拼死一搏，转战国内市场。此次征战，与2002年的一大不同是，美丽宝公司确定“三条腿”模式。所谓“三条腿”：A、大流通产品，以回笼现金；B、整店输出，建设自身品牌和渠道；C、电子商务，主推原装出口的卫浴礼品套装，借助差异化产品低成本打入国内市场。 与此同时，王帅聘请来三位职业经理人，主抓国内市场，以及上文中的A、B两大重要渠道，之前一直是所有决策由其一肩挑。王强，国内市场总经理；李明负责整店输出项目；赵剑掌管大流通渠道。2009年元旦，三位职业经理人正式上任，之后连开四天会议，基本确定下来两大渠道的执行战略。紧接着，美丽宝公司举行了为期一天的进军国内市场动员大会，员工脸上被辞退的恐惧早已淡然无存，代之以激情满怀地高谈阔论大未来。 整店输出的闹剧 就在李明加盟美丽宝公司的一周前，他与王帅进行了一次会晤，最终确定下来整店输出方案。当前个人护理品整店输出市场已经疲软，以家美乐、12月坊和美丽小铺等为第一集团，跟进品牌多达20多个，而这些品牌的定位、设计风格、产品线、推广手法和经营理念（圈钱短线操作严重，空壳贸易公司居多）等各方面都高度同质化。 针对此种市场格局，一开始，王帅与李明确定下来的方案是：把整店输出作为构建自有网络打造自有品牌、实现企业切入国内市场的核心及长期工程；在产品线上发挥企业独有的资源优势，增加原装出口欧美的礼品套装；用半年时间通过OEM或引进工程师，来研发护肤、彩妆这类美丽宝公司没有生产线及研发团队的产品；与此同时在一年时间内组建一个营销型的人力资源组织结构。 可最终，落地方案面目全非，一般人都能看出来是由拍脑袋定下来的——美丽宝在一个月内，用原有洗浴用品设计团队开发出了100多款护肤、彩妆类产品。美丽宝沃尔玛店在推出的三个月里，每月净亏3万。每天数十个投诉电话，诸如“精华霜毫无抗衰老作用，洗面奶洗不干净脸……” 面目全非的方案产生于2009年3月，王帅陪着夫人在沃尔玛买化妆品，恰巧碰见一家个人护理品店铺出租，租金每月1万，远低于1.5万的均价。求胜心切而一时心血来潮的王帅，突发奇想，何不把核心战略项目“整店输出”，提前一年上马，以免太晚而坐失良机。李明极其反对，可王帅一意孤行。 速战速决，2009年3月的第一周，整店输出项目正式上马。在三月的30天里，设计研发室几乎每天加班到凌晨一点。令王帅诧异的是，于2002年加盟美丽宝的首席技术官就在其宣布用原有洗浴技术团队开发护肤、彩妆类产品通知后的当天宣布辞职。一位刚毕业的技术助理王红说，“公司显然在掩耳盗铃，因为技术人员都清楚，洗浴与护肤、彩妆生产设计工艺完全不同，美丽宝在短短30天时间内推出护肤、彩妆类产品，未来一定会在消费者后期使用过程中出现问题。 可王帅从没这么想过，在他看来，“只要生产出产品，不怕没人买”，就在研发新品的30天里，他时常用此话来鼓舞士气。李明远远地旁观，因为虽做了数十次谏言，被采纳的建议甚少。美丽宝沃尔玛店最终在经历了4、5、6三个月的试水后，在7月初完全关闭。 大流通渠道的败北 半年度的核心层述职大会已经过去两小时，李明安静下来，王帅暂时从悲惨记忆中拉回。美丽宝大流通渠道总经理赵剑，无奈地抬起头，手里比划着目前仅有两家经销商拿货的美丽宝牌洗发水以及标价为100元的洗浴礼品套装，激动地说：“我的意见和李明一样，王总擅自更改大流通渠道产品战略，就等于白花钱请我这个职业经理人来。”
王帅双手抱头，许久才冒出喃喃数语，“的确，我这做外贸OEM的车间主任思维未转换过来。我以为国内市场我能做好，哪想到这水深不可测，以我个人的订单直觉根本号不了市场的脉。真后悔，大流通渠道中的1000毫升美丽宝洗发水及标价为100元的洗浴礼品套装从未生产过，至少不应该与整店输出项目同时进行。” “大流通产品”指分销最为广泛的产品，它们通常无法使用制造商或经销商的人员完全点对点地针对零售终端做销售和服务工作，而需借助批发商力量来进行分销。美丽宝之所以要进军此类产品市场，是因为这类产品能迅速回收现金流。 国内市场部的同事们很难忘记3月初的那一幕，离会议室较近的四五位客户经理伸长脖子，竖着耳朵向着大会议室。“你自己去店里看看洗发水卖得多火，为什么我们不能尝试？我们一直OEM的洗浴环保礼品套装也必须立即上马”，伴随轻微的低声细语后，突然传出拍桌子的声音，“我认可全流通产品的战略目标是回笼资金，但我只看好烫染用品，而洗发水早已进入红海。”随后，只见极端愤怒的大流通产品部总经理赵剑抱着文件夹摔门而出。 4月1日清晨，第一批1000毫升美丽宝洗发水装箱。作为大流通渠道总经理，赵剑像无脑的苍蝇一般，开始寻找批发商。辗转两周，终于谈定了两家批发商，又一个残酷事实浮出水面。深圳罗湖区一位熟识的批发商朋友说，“老兄，你的洗发水出厂价太贵，与海飞丝一个价，你这又不是知名品牌，又没卖点，真不知你们怎么定的价？这明摆着，不让我拿你家货吗！” 人都有贪欲，王帅也有，只是这回，在定价上的贪欲并不像其价格所显现。赵剑后来才发现，1000毫升洗发水市场上经销商最低的供货价可达到5.2元，但美丽宝的综合成本高至8元，根本无法满足通路利润。 至于那一套包含洗面奶、膏霜、面膜、沐浴露、洗发水、身体喷雾、沐浴盐等洗浴环保礼品，因种类太杂，经销商销售渠道难以选择，其中沐浴盐品种在中国是新颖产品，走三四线市场无疑顾客很难走量，同样还存在价格比市场高出30%左右的问题。 三个月，这两款产品的销售业绩甚至未达到销售目标的5%，近千万元的库存产品躺在了仓库。7月初，赵剑感到无力回天，选择了黯然离开。 失落的伊甸园 当王帅所聘请的铿锵职业三人组黯然解散之时，也意味着自己转战国内市场的彻底失败。赵剑的离开无疑对王帅震动颇大。一支支烟蒂早已塞满了身前的烟灰缸，核心层半年度述职会上的争论与自我剖析还历历在目。作为征战商场近20年的“老兵”，王帅显然抗压能力足够好。可当洗手间的镜子中照出自己时，他还是被吓了一跳：两眼无光，胡茬映衬着一张毫无生气的中年男人的脸。 曾经混迹在外贸OEM市场上的自信与洒脱，已经被大半年的国内转战消磨殆尽。当原先订单指挥生产、客户指挥大脑的习惯，被一切从头开始，从市场研究、从品牌塑造、从麻雀虽小但要五脏俱全的管理体制的建立，王帅越来越感到力不从心。 “我被淘汰了吗？”发出如此疑问的绝不仅仅只有王帅一人，在这个风暴扫过的“天堂口”，或许有无数的人会发出如此既绝望又不甘的反问。
