爱华网五、执行流程设计 策略制定以后，更重要的是执行，正所谓：“一分决策，九分执行”！在执行的环节重点要关注以下几个方面： （1）、执行什么
策略方向必须要转换成可执行的量化目标、根据量化目标要形成一整套的行动方案； （2）、谁来执行 策略与目标必须通过会议的形式让团队的每个成员都非常清楚，要让团队的每个成员都有总目标分解后的小目标，要让团队成员清楚的知道自己在整个行动方案中处于什么位置，要做什么； （3）、过程管控 过程管控主要强调对整个行动方案关键节点的把握，要确保行动方案不偏离既定的目标计划，同时又考虑到市场实际情况的变化及时对既定的计划做出修正与调整，确保一切从实际出发。 （4）、考评体系 过程管理的最终目的还是为了实现结果，因此整个团队管理还是要以结果导向为主。在实际的业务动作执行过程中，针对目标及关键点的执行要有明确的考核制度与方法，每个周期定期对团队的执行结果奖优罚劣！ （5）、主要管理工具 实际管理过程中，团队的主要管控工具有：PDCA循环流程图、会议管理（晨会、晚会）、业务报表体系。 六、重点难点问题破解 1、经销商配合不力 区域市场尤其是已经运作多年的区域市场最容易碰到经销商配合不力这一问题。要解决该问题首先要分析清楚产生经销商配合不力的主要原因。经过笔者多年一线市场的经验分析，产生经销商配合不力主要有三个原因：第一，当初选择的经销商本身资质就不高（迫于品牌力的原因）；第二，长时间合作的经销商对公司文化了解较深，产生了惰性（“老经销商病”），公司很多的负面渠道及财务政策因素影响了经销商的积极性（如报账不及时、该兑现的没有兑现等等）；第三，区域经理对经销商缺乏系统有效的管理方法。要解决这一问题首先要看区域市场目前的经销商属于哪一类，具体问题具体分析，不同的经销商要有不同的办法。对于老经销商，一方面通过积极主动的沟通、协调处理好影响其积极性的公司财务、物流等问题，另一方面也要不断的给其施加适当的压力，尽可能的最大程度调动其积极性，实在不行则要考虑更换！（经销商的备选工作应该做为一项长期工作），对于资质不好的经销商，一方面通过政策适当倾斜，尽可能的扶持其快速发展，跟上公司的步伐，另一方面也要对经销商资质进行全面的评估，若其已不具备培养发展的潜力，则要在条件成熟的时候毫不犹豫的给予更换！如果是区域经理自身的管理原因，那就要系统的学习经销商管理的有关实战内容了！ 2、空白区域开发不力 对于快速消费品而言，提升销量的最终手段还是要提高铺市率，逐步消灭市场的盲点。空白区域开发不力的原因主要是市场的渠道层级不够即现有的渠道商的网络覆盖能力问题。在实际市场的运作过程中主要有以下两种办法，一种是通过不断的沟通、洗脑、施压、政策诱惑让一级渠道商增加人力、运力提高网络覆盖能力。一种就是通过开设二级甚至三级渠道商，增加渠道成员的数量，提高网络覆盖能力。究竟采取哪种方法比较好，要看具体的企业及市场实际情况而定，思考的出发点本文的第四部分中的渠道策略部分已有分析。 3、窜货管控不力 窜货被称为营销中的“癌症”，企业很难根治，不同企业的管控只是度的不同。窜货分为良性窜货和恶性窜货，对于恶性窜货的处理，最重要的管理办法就是重罚！这一点考验的的是企业的文化与管理风格！很多企业由于内部关系错综复杂，原本简单的窜货治理问题变得异常复杂了。 4、新品推广不力 新品的不断推出是企业不断发展并保持市场竞争力的重要因素之一。但在市场的实际运作过程中，新品的成功率却很低，尤其是中小企业！新品推广不力主要有以下几个因素造成： A、新品自身的原因 很多企业在推出新品之前并没有对消费者的需求做过系统的分析，新品的定位、规格、包装、价格等核心要素都没有思考成熟后就匆匆市场，失败自然是在所难免了； B、经销商对新品的矛盾心态 经销商对新品总是矛盾的心态，一方面欢迎公司推出新产品从而带来新的销量及利润增长点（新品价格不透明，毛利一般较高），一方面又担心新品卖不起来，在市场推广的时候基本上采取保守的策略； C、新品上市缺乏系统的推广策略 这一点在中小企业身上体现的最明显，新品推出后，只是简单的百搭几促销，市场终端如何促销、消费者促销如何设计缺少系统的规划； D、新品推出的频次过快 很多企业迫于销量的压力或快速发展的诱惑，不考虑企业的产品管控能力，盲目快速的推出新品，结果导致每个新品的关注度都不够，自然也很难达到初衷目的，用经销商的原话讲“只顾生孩子，从来不培养孩子”！ E、不够坚持 现在的市场竞争程度已经相当激烈，在很多行业已经形成了垄断竞争格局，如软饮料行业，牛奶行业等等。新品不可能在短期内取得成功，很多企业前期投入了巨大人力、财力、物力推广的新品在短期内没有成功后就放弃了，实在是可惜！ 原因找到了，解决的方法自然也就有了，当然这里有很多原因是在企业决策及管理层面，也要从企业及决策层面解决！本文主要探讨在区域市场层面我们如何做好新品推广。 首先，作为区域销售团队要端正态度，要从内心深处接受公司的新品战略战术，要有新品推广必胜的信念，而不是过多的强调区域市场的困难，不要“人为”的阻碍新品的推广成功； 其次，要充分做好经销商的沟通工作，要在促销及其它政策上对新品给予适当的倾斜，要从利益层面上最大化的调动经销商的积极性，必要的时候要采取一定的“强制”措施； 再次，在新品的推广上要遵循以点带线、以线带面的推广策略，选择区域市场内的重点核心KA门店集中促销推广，在新品达到一定知名度及消费基础的前提下再逐步提高铺市率，扩大销售面，确保新品推广的成功率。 5、促销执行不力 促销做为实现产品快速分销或动销的重要手段，其重要性自然不言而喻。但在实际的市场操作过程中，往往总部下达的创意很好的促销方案却在区域市场的执行过程中打了很大的折扣，其中原因不外乎以下几类：区域销售团队重视度不够、促销政策宣导不力、相关执行单位（经销商、终端门店）沟通不力、促销的细节准备不足、促销执行缺少过程管控等等。找到了问题的原因，促销执行不力的问题也就迎刃而解了！关于促销的执行问题，本文第四部分相关章节已有分析，这里不再赘述！ 6、终端维护不力 对于快速消费品而言，一切市场操作的终极目的就在于通过铺市率的提升进而提升产品的销量，因此随着铺市率提升到一定程度以后，终端的维护工作变得异常重要！终端维护不力是个常见的市场难题，破解这一难题主要从以下几个方面着手： A、做好终端网点的档案登记、分类工作 市场上的终端网点数是一个相对不变的数字（有新开也有关门的），对于产品已经进店的网点（有效网点）要按照区域、线路做好登记，同时要根据网点的性质及重要性的不同分好类别； B、根据网点分类的不同，确定不同的拜访频次； C、重点门店实行专人定时管理。 7、即期品管理不力 由于快速消费品基本上都有一定的保质期要求，因此，即期品的管理是快速消费品销售管理中的一项重要工作。即期品甚至是过期品的产生不仅给厂家及经销商带来巨大的损失，同时也严重影响了终端销售的积极性。在实际的市场工作中应从以下几个方面着手做好即期品的管理工作： A、定期盘点经销商的库存，确保经销商出库严格执行“先进先出”的原则； B、终端发现的即期品及时给予促销政策争取“就地解决”，必要的时候集中回收，集中促销处理； 七、如何高效执行 再好的策略如果不能够高效的执行，也只能是“空中楼阁”。高效执行要关注以下几点： 1、理解执行力的真正含义： 执行力就是要在规定的时间内完成规定的目标。因此在实际的执行过程中要紧紧盯住两点：规定的目标是什么，规定的时间即必须在什么时间内完成。 2、执行力的打造秘诀： 决心第一、成败第二；认真第一、聪明第二；速度第一、完美第二；结果第一、理由第二、锁定目标、专注重复。 3、制度的神圣性（制度不容挑战、制度面前人人平等） 任何制度一经制定，就要无条件的去执行，在制度目前只有执行两个字，没有任何理由，没有任何借口！ 总结：本套区域市场破局模型主要在于提供一种框架性的思考方向及思路，其中的每一个命题并没有详细展开，在实际的区域市场工作中，相关命题下的一些具体的操作细节还需要我们做细致的分析与研究，只有这样我们才能真正取得区域市场破局的成功！
