爱华网金沃泰财务顾问公司的副总裁王兴春先生，结合自己的从业经验分析认为，小肥羊的上市历程的确能反映出我国民营企业的管理现状及规范管理的任重道远。
民营企业的发展，从草根到登大雅之堂，必然要经历从无序到有序，不断地自我完善，才能成就百年老店。而企业要想实现从无序到有序有六大必要条件：①创业者必须抛弃唯金钱目标论；②要具有敢为天下先、成就大事业，海纳百川的胸怀；③真正实现所有权与经营权的分离；④避免固步自封、忘乎所以，自觉融入经济、社会的大舞台；⑤有完善的、科学的法人治理；⑥勇于抛弃落后的、不合时宜的管理习惯。
幸运的是，这些要件能在小肥羊的创始股东们身上瞥见。包括张纲董事长在内的创始股东们的远大抱负是他们义无反顾地支持卢文兵“改造”小肥羊的驱动力。 卢文兵是以“上市专家”的身份开始其小肥羊的事业的。在上市成为既定战略的前提下，任何有利于上市的管理改变都会受到包括董事长张纲在内的创始股东们的支持和信任。不过，这种信任和支持不是自动获得的，其权威甚至也不是创始人给予的，是他通过“战斗”获得的。 毋庸置疑，卢文兵的“专家”身份在他获得管理变革的主动权上发挥了巨大作用。正是他的“上市”声誉，与股东们签订了“心理契约”，让财富迅速增值的愿景触手可及，让股东们相信企业做大做强的梦想近在咫尺。 但是，“专家”并不是获得权威的惟一重要因素。实际上，纯粹的专家是不能领导一个“草根”企业实现管理能力的提升的。在更多的时候，人们更相信直觉，更信任经验，更相信自己，更相信现在而不是未来。因此，当卢文兵强势推行财务标准、强势推信息化时，他采用了一些很有意思、很符合中国国情的做法。比如，他“瞄准”一个人爱面子，当此人未能按要求做事情时，就在会上狠狠地批评他，让他颜面尽失。与之形成反差的是，卢文兵聘请的第一任COO，其做法显得“文明”得多，他期望通过培训和教育就实现一种管理模式的变革。而实际的结果是，当外资进来的时候，卢文兵只能示之以COO制定的运营手册。 在管理变革中，教育和培训是必要的，对中高层管理者、创业者股东的教育和培训应该采取非常规的办法。对普通员工，培训、考试甚至进行处罚，行之有效。对于中高层管理者和创业股东们的教育，说教是没有价值的，实际上管理变革的最大阻力很可能就是来自管理层的阳奉阴违与不作为。卢文兵也曾“寡人”过，尽管有大股东的支持。他教育创业股东们的方式是构建规范的董事会，引进更多的专家。在董事会上，当独立董事像基金经理一样打破沙锅问到底时，股东们就在这种你来我往的过程中进步了。 有一个细节是，卢文兵是小肥羊的股东，这在一定程度上减轻了其他股东不支持变革的力度。但是，这到底有多重要，是否必须如此？非得要从股东中去寻找优质的管理者，在理论上当然是荒谬而可笑的；将优质的管理者发展为股东，实现利益的捆绑，也不失为一种合意的替代选择，譬如期权制度。而其余，诸如企业领导者的个人实现、个人品牌管理意识在理论上是值得仰望的，究竟能否为我所用，在实际的管理中发挥效益却未可知。 一般地，专家型领导者心目中存在着一种理想的模式和规范，而这种模式往往与实现存在巨大的落差。但他们领导一场管理变革时，应该紧紧地关注着目标，而不要在方式方法上过于拘泥。领导变革者，首先要自我更新，这种更新不是对知识的更新，而是对现实的研判。有的时候，“野蛮”一点何尝不可。
