爱华网内部竞合策略是把双刃剑，只有在企业内部倡导和促进合作，建立在合作基础和前提下的竞争与合作的协调平衡关系，这样才能有效地规避内部竟合风险。 内部竞争是一种常见的现象，因为竞争能够提高劳动效率和企业的经营效能，促进企业目标的实现；然而与此同时，竞争也在很大程度上影响和破坏了企业内部的协作与配合关系，从而最终会导致整合的难度不亚于外部的并购。 有一种理论认为内部竞争反映了民营企业家的权谋思想，笔者不否认这种可能性，但笔者更倾向的是内部竞争能够给企业组织带来潜在的利益。正如案例中杨德山所推行的竞合策略，在公司产品的市场空间巨大，同时某个单元领导者的管理能力又有限时，引入内部竞争者可以迅速地占领市场份额；此外，内部竞争本身会产生“鲢鱼效应”，即可以使得竞争的参与者去寻找更低成本的供方、管理成本以及更为积极的渠道建设。 当然，内部竞合策略是个双刃剑，集团公司的内部竞争使得在企业内部形成了一个个利益小主体，子公司与事业部之间不能形成良好的协作与配合关系，各自为阵、各自为战不顾企业整体和长远利益等问题普遍，使企业经营和管理工作陷入困境。案例所描述的内部竞合之惑的主要原因之一是因为企业没有处理好企业内部的竞争与合作的动态协调平衡关系，过分地强化了企业内部的竞争和竞争机制，使配合与协作关系遭到了破坏所致。
竞争与合作是企业组织中最基本的两种关系。 在竞争关系中，个人或部门具有不相容的目标，员工或部门会通过各种方式体现并感受到这种相互排斥的竞争关系。如案例中的游戏规则，即竞争失利者将会被内部整合，这使得竞争关系中的当事者会认为别人妨碍自己的工作，对方取得成就对自己而言就是损害，对方的成功就是自己的失败，于是他们互不信任和支持，互不沟通和进行有益的交流，甚至相互拆台和诋毁，在这种氛围下，刘树明对马文渊说的那句“我已经习惯和你竞争了”就不难理解了。 而在合作关系中，个人或部门具有相容的目标，以及共同的任务和相关联的责任，个人或职工充分认识到他们的目标是相辅相成的，当别人成功时他们才能成功，甚至于就是他们自己的成功，所以他们相互信赖和支持，坦诚无私地交流资源和思想，结成了友爱、和睦和亲密的、荣辱与共的关系。 案例中的竞合策略是在组织内部一味地倡导竞争关系，同时，制定了内部整合规则，就是在一定的期限内，竞争的失利方将面临被内部整合的局面。评判内部竞争参与者的标准就是其领衔的战略单元在一定期限内的盈利能力，这个标准是否公正科学，笔者认为值得商榷。 客观地说，在组织内部引发竞争比推进合作要简单和容易的多，因为人们有很多固有的理由进行竞争，其一是因为人性有争强好胜的一面；其二是面对人们多样化、多层次的需要，企业所能提供的可满足人们需要的利益资源总是有限和稀缺的。 市场经济中企业的外部竞争有一个客观而又公正的市场，以及法规体系来进行评判和调整竞争，通常竞争的企业也总是怀着必信的信念。而企业内部的竞争则缺乏像市场那样客观而又公正的裁判，且竞争者被竞争关系所困惑也缺乏必信的信念。于是过于强化的企业内部竞争机制所形成的在企业内部普遍而又显著的竞争关系，在给企业带来提高生产率和企业经营绩效方面的促进作用的同时，也破坏了企业内部必要的协作配合关系，并因企业内部在合作与配合方面所出现的困难和问题，对企业经营效能和员工生产率的负面影响要比竞争所带来的积极作用大的多。 笔者认为，组织的作用和效能是在于组织能够使构成组织的各种资源，形成和产生密切的配合与协同作用，尤其在人力资源方面，使组织具有了单个或部分资源组合所没有的能量和功能。因此在同一目标下的协作和配合应是企业精神、理念与文化的倡导内容，营造良好的企业内部的协作与配合关系，也应是企业管理工作的基本指导思想和工作内容。 基于上述认识，只有在企业内部倡导和促进合作，建立在合作基础和前提下的竞争与合作的协调平衡关系，这样才能有效地规避案例中出现的内部竟合风险。 企业内部竞争的参与者究竟能不能做到既竞争又和谐呢？笔者认为答案是肯定的，但是其实现是有前提条件的。 企业具有统一的总体目标并不能必然促成内部竞争参与者达成和谐关系，因为这一目标与部门之间的利益关系过于模糊、遥远和抽象的，企业必须采取更加切实有效的措施促进内部竞争参与者的和谐，笔者认为企业经营管理者可以从如下方面改进自己的工作： （一）在分配工作任务、对组织内竞争参与者进行考核和评价、支付报酬和进行奖惩等工作过程中，以及在制定与上述工作相关的各项规章制度和标准时，应注意形成收益共享、风险同担、荣辱与共的利益共同体机制，尽可能营造内部竞争者之间重要目标的相容，客观上促成部门间协作配合的基础。对那些在工作上具有显著互补关系特征的部门，尤其要避免运用会导致竞争关系的管理措施和方法。 （二）企业在构造竞争机制，营造竞争氛围时，应在具有互替关系的部门当中进行，或者在一些具有挑战性的任务和具有十分重要意义的目标上进行，使利用竞争关系积极的一面时，尽可能避免其消极的一面，并确立竞争与合作的平衡关系，避免形成绝对的竞争关系。如案例中在集团公司内部的事业部及子公司之间建立竞争—合作关系。同时，应通过公开的民主参与过程建立比较客观公正的内部整合规则和评判标准，让内部竞争参与者能认同整合的规则，一旦在竞争中失利，落败的一方也会愿赌服输。
