爱华网去年，陶氏出售了自己的盐业、氯化钙等一系列业务，麦键铭称，虽然这些业务表现并不差，但年增长速度缓慢，“比如2008年出售的莫顿盐业，年增长率只有1%左右，我们必须忍痛割爱”。 陶氏“轻资产”战略的另一个重要措施，是将基础化学品业务的战略重心从欧美转向能源成本较为低廉的中东和亚洲，不断在这些地区新建生产装置。同时担任着美中贸易全国委员会主席的利伟诚相信，同昂贵的劳动力成本相比，不断飞涨的能源价格是迫使美国化工行业向海外转移的主要原因。利伟诚的想法很明确，利用全球化途径，努力优化石化上游原料来源和布局，提高装置加工原料的灵活性，降低原料成本波动带来的风险。 仅在过去几年里，陶氏就在石油蕴藏丰富的中东、非洲和亚洲达成了多项合资协议，在基础化学品领域与沙特、科威特、利比亚以及马来西亚、中国等国家建立合资企业。 但在这一过程中，陶氏并非一帆风顺。2007年，陶氏开始与科威特石油集团旗下全资子公司科威特石化工业公司协商建立合资企业，陶氏的初衷是将那些附加值不高、容易受行业景气周期影响的基础化学品业务并入合资公司。2007年底，双方达成初步协议建立一家合资企业，陶氏化学将其一半的PE（聚乙烯）、PP（聚丙烯）和PC（聚碳酸酯）资产，以95亿美元的价格售卖给科威特石化工业公司，这笔钱原本是被用来收购罗门哈斯。该交易预定在在2008年下半年完成。2008年7月15日，双方宣布各出资50%成立科陶石化公司。 变革确实不是件容易的事情，各种意想不到的挫败随时可能发生。2008年12月下旬，科威特方突然宣布，由于受金融危机的影响，终止与陶氏达成的合作协议。 但利伟诚并没有放弃确定下来的目标，他对《商务周刊》称，陶氏会致力于继续发展基础化工业务。目前为止，科威特科陶石化还是陶氏的合作伙伴。利伟诚希望等整个商业环境稍微稳定后，继续商谈与KPC的其他项目合作。 “其他很多公司也找到我们，希望与陶氏在PE、PP业务上建立长期合作关系，我们也在进行评估。”利伟诚说。 好在努力还是有结果的。根据陶氏公布的2009年第一季度业绩报告，与上年同期相比，陶氏外购原料和能源成本支出降低了49%。 轻资产之后 按照最初的设计，一旦PE、PP等业务进入科陶石化，陶氏这家全球领先的化工巨头将失去半壁江山。利伟诚之所以敢于这样做，是因为他为公司找到了新的业务方向。 利伟诚曾长期负责陶氏的功能化学品业务，深知处在产业链中下游的这部分业务具有更强的营利能力，受行业周期和能源成本波动影响也较小。从全球化工产业看，过去十几年里，世界几大巨头都在着力发展应用于汽车、飞机、电子电气、信息通讯、生命科学、医药保健、环保和能源等领域的高附加值型产品，主要包括特种工程塑料、膜材料、高性能纤维、功能高分子材料、医用高分子材料、电子信息技术材料、生物技术材料、其他专用化工材料和高性能聚合物等。比如，德国拜耳集团在剥离以基础型业务为主的朗盛公司之前，对高附加值业务的资本支出和研发投入比重已分别高达68%和95%。 因此，作为降低基础化学品业务比重的另一面，陶氏“轻型”战略的另一目标，就是推进其高附加值的功能化学品业务增长。麦键铭告诉《商务周刊》：“2009年，陶氏的资本性支出为15亿美元，而其中有85%会投入到功能产品业务领域。”与科威特方面建立合资公司的目的，也是将自己传统的能源化工业务的资本密度稀释，释放其中的现金，以投资利润更高的功能产品业务及应用市场业务。 为了确保业务重心下移，过去3年里，陶氏并购了33家公司，这些被并购公司的业务基本都处于功能化学品领域。这33宗并购案中，最大的手笔是对罗门哈斯的并购。 “过去20年，我们一直想获得这家公司。”麦键铭说，“在涂料和电子材料产品领域，陶氏虽然也研发出了很多创新产品，但是，由于苦于没有现成的市场渠道，难以把这些产品推向市场，而罗门哈斯却有着成熟的通道。”麦键铭认为，从这个角度来讲，罗门哈斯与陶氏有非常好的业务契合度，并购成功可以让陶氏的同类产品顺畅进入到市场。 可以说，利伟诚对于罗门哈斯志在必得。他很清楚，罗门哈斯是加速陶氏战略转型的理想选择。把罗门哈斯的业务并入陶氏化学，对陶氏来说具有改变游戏规则的重要意义，它使陶氏能够加速功能产品业务的增长，并且使陶氏能够在全球特殊化学品和高新材料领域建立优势地位。 “罗门哈斯将带给陶氏新的令人激动的技术，以及在发展中市场区域的延展，所有这些，都和陶氏化学现存的平台和价值增长重点形成互补。”利伟诚说。 陶氏几乎是与科陶石化合作案同时推进与罗门哈斯的谈判，2008年7月10日，也就是科陶石化宣布成立的前5天，陶氏宣布罗门哈斯将正式成为陶氏的一部分。 如果不是科威特石化工业公司的出尔反尔，罗门哈斯早已经提前几个月加入陶氏的阵营。好在这关系到构建“明日陶氏”中决定性的一步并没有夭折，在利伟诚的努力下，罗门哈斯的两大股东哈斯家族及对冲基金大腕约翰·保尔森同意按照面值，购买陶氏发行的25亿美元永久优先股；哈斯家族还将对陶氏的股票做出5亿美元的额外投资；与此同时，陶氏的贷款银行同意放宽融资条件，将过渡性贷款中的80亿美元的偿还期限延长一年。 为进一步筹集资金，陶氏通过出售资产筹募大约40亿美元资金；此外，公司还发行了43亿美元的公司债，并通过再度裁员等措施削减了4亿美元的成本。万事俱备，双方在做出交易调整后，最终在2009年4月份正式完成了这宗收购，并购资金163亿美元。 其间的过程虽充满艰险和曲折，但双方最终坐在了一起办公。6月3日，上海陶氏中心正式运营的揭幕式第二天，新组建的陶氏涂料材料业务部的4位高管出现在媒体面前，其中三位来自罗门哈斯。Luis Fernandez曾任罗门哈斯副总裁兼事业部总监，新的职位是陶氏涂料材料业务部全球副总裁；原罗门哈斯漆及涂料业务亚太区副总裁Bruce Hoechner，现任陶氏涂料材料业务部亚太区总经理；陶氏涂料材料业务部北亚地区总经理张巍，曾任罗门哈斯大中华区漆及涂料业务总经理，并兼任北京/上海东方罗门哈斯有限公司及佛山特殊材料有限公司总经理。另一位高管 Despina Anastasiou 来自陶氏原涂料业务部，现任陶氏涂料材料业务部亚太区工业涂料市场总监。 “陶氏与罗门哈斯的收购案已经完成，两家全球最大的涂料生产商终于成为一家。”以新身份出现在媒体面前的Luis Fernandez对于未来双方整合各自的优势，创造出协同效应很有信心，“收购前，双方已经就一些重要领域的合作达成了共识，当然，文化等整合还需时日。” “目前，并购后重组工作正在顺利进行中。”麦键铭称，不久后，罗门哈斯位于上海张衡路1077号的实验室也将整合进入到对面的陶氏中心。 可以肯定的是，陶氏业务板块的下移正在带来预期的效益。在全球经济衰退的大环境下，今年一季度，陶氏实现了正收益。这除了直接得益于陶氏迅速采取措施来削减成本和对业务运作的严密管理，利伟诚认为，也受惠于“陶氏的功能性产品的经营业绩较上一季度有所改善”。 陶氏刚刚公布的2009年第二季度业绩报告显示，与上季度相比，陶氏电子和特种材料、涂料和基础设施、以及功能系统的增长率均达到20%以上。 利伟诚表示，从第二季度开始，“陶氏已开始受益于对罗门哈斯的顺利整合以及我们为加快重组和实现成本协同优势而采取的果断措施。我们的资产负债表有了显著改善，从而增强了我们的财务结构”。 重构组织管理架构 10年前，白思德（Mark Bassett）加入陶氏化学全资子公司联合碳化公司（Union Carbide Corporation）位于美国弗吉尼亚州南查尔斯顿市的反应工程技术中心时，还是一名默默无闻的小职员。2008年，已经是7个孩子的父亲的白思德升任陶氏溶剂与中间体事业部全球业务总监。 2009年6月初，他第一次来到中国，参加陶氏化学张家港醇醚工厂的开业典礼。此时他的职位又发生了变化，陶氏乙二醇醚和溶剂事业部与中间体事业部合二为一，组建了陶氏含氧溶剂事业部，他出任这一新部门的全球业务总监。 白思德告诉《商务周刊》，此前陶氏的溶剂业务分为两类，分属两个不同事业部，一类是中间体溶剂，包括醇类、醛类以及丙酮类产品；另一类是醇醚类产品，包括乙二醇和丙二醇两种产品。 “今年4月1日，陶氏将这两个部门合二为一。”白思德说，“组织架构的精简有利于陶氏更好地利用所有资源，更好地整合陶氏的产品，并能更好地去服务客户。” 类似的组织结构精简正在陶氏内部进行。利伟诚认为，随着客户需求的多样化，形成于1990年代中期的集中型管理模式已经不适应目前的商业环境。 1990年代中期之前，陶氏在全球的管理模式是分散型的，六大部门分散在不同的地区，由于受当时技术条件的限制，不同地区之间彼此进行基本的通信也很昂贵，不利于各个部门之间的协调和沟通。从1990年代中期开始，随着全球化的深入，客户需求也日益全球化，陶氏开始转变分散管理为集中管理，成立了一个全球管理中心，以支持不同的业务部门。 “集中管理是以全球视角为全球性客户提供服务。”麦键铭说。这在当时具有合理意义，为此陶氏用了几年的时间，重新设计工作流程，实施了一套SAP系统通用平台，加强了各个业务部门之间的沟通，通过改造，公司的工艺流程、管理系统和物流等实现了标准化。 但集中管理并没有带来结构上的精简，在一定程度上也增加了陶氏的业务层级与部门，更多的时候，陶氏同一大类的产品分属于不同的业务部门，不仅增加了公司的管理成本，更增加了客户沟通的成本。 “重要的是，客户的需求越来越多样，客户今天的需求与明天的需求也是有差别的。”利伟诚认为，集中管理让公司难以对瞬息万变的市场做出快速应变，而随着陶氏业务下移，更需要陶氏加强原来并不敏感的市场终端神经系统。 对此，利伟诚非常清楚，他多次表示，转型的过程就意味着要以不同的方式开展工作，陶氏要从过去高度集中及标准化的模式，转变为精简高效的新型架构。 2008年年底，利伟诚宣布成立新的5大业务部门，即烃类及基础化塑料业务部、基础化学品业务部、功能产品业务部、陶氏益农和高新材料业务部，并任命了新的业务部门负责人。 采访中，麦键铭介绍，5大业务部门下分管多个事业部，对同一大类业务进行管理。在5大业务部门之外，陶氏还成立了一个高效精简的公司中心（Corporate Center），公司中心将致力于满足公司和各业务部门的需求，负责公司治理、规范以及整体运营架构等方面的事务。 陶氏公司中心下设一个战术执行机构——业务服务集团（Business Services Group），该执行机构利用其规模和专业能力，为整个陶氏提供经济高效、具有市场竞争力的服务，所涉领域包括信息技术、供应链、采购、公共事务、可持续发展、环境、健康和安全等。 同时，陶氏也对地区市场进行了精简。比如将亚太、中东及非洲两大业务区合并管理，从今年开始，原任亚太区兼大中华区总裁的麦键铭担任亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁。 而并购罗门哈斯后，根据双方的业务布局，陶氏在高新材料业务部下建立了两个新的业务单元，一个是在陶氏旗下涂层技术方案部门（Dow Coating Solutions）和罗门哈斯涂料油漆部门（Rohm & Haas Paint and Coating Materials）的基础上建立的陶氏涂料事业部（Dow Coating Materials），另一个是将陶氏杀菌剂和罗门哈斯杀菌剂部门合并为陶氏微生物控制技术业务部。上述整合使得陶氏在两个领域占据了领先地位。 走出实验室 在陶氏未转型之前的传统业务模式下，下面的场面难以想象：重工业的化工企业与时尚的服装公司一起联手出现在时尚派对的Ｔ型台，众多的服装模特和时尚达人环绕其中。 随着业务的下移和组织架构的重组，陶氏开始近距离出现在终端消费者和炫耀的镁光灯面前。去年8月，在时尚之都上海，陶氏纺织纤维事业部与其合作伙伴——服饰品牌DAZZLE和中国最大的牛仔产品包芯纱供应商天虹纺织集团一起，推出了一个“牛仔之夜”派对活动，派对的主题围绕着陶氏的XLA（聚烯烃基弹性纤维）产品进行。
DAZZLE是一个意大利品牌，消费群体为30岁左右的年轻白领女性，2005年被上海地素（DAZZLE）商贸有限公司引进中国，其生产的牛仔裤使用了陶氏最新研发的XLA。 “这真的很奇妙，我们也发现陶氏正在发生深刻变化。”上海地素（DAZZLE）商贸有限公司董事长马瑞敏注意到，传统的化工企业正在从实验室和工厂里走出来，开始与终端市场密切接触，打造品牌形象。 对陶氏来说，过去的112年，这家传统的B2B公司依靠强大的技术研发能力在全球基础化学品领域持续辉煌，覆盖各种领域的产品达到3000多个品种。但一直以来，陶氏的品牌都远离普通民众的视线。 “确实，过去陶氏一直以产品导向为主。”麦键铭说，在上游化学品业务上，陶氏始终埋头于研发，然后建立工厂，生产出产品，再把产品推向企业客户。但当外部环境发生变化，比如消费者需求多样化、竞争加剧时，产品导向与生俱来的对市场终端不敏感等缺陷就变成了陶氏服务客户和将新产品推向市场的很大障碍，尤其是随着业务线下移向应用市场进一步倾斜时，这一阻力将会更明显。 “我们遇到了这样的尴尬：我们认为自己开发出来的产品很好，但拿给客户后，他们说，这不是我们的客户需要的啊！”陶氏纺织纤维事业部亚太区总经理陈正弘对《商务周刊》说。纺织纤维事业部是功能化学品业务部下的业务单元之一。 陈正弘认为，与终端市场的脱节会极大浪费陶氏的人力、资金等资源。在新形势下，陶氏要想打动买家，必须从过去的产品导向走出来，转向市场导向和客户导向，离客户和客户的客户更近些，了解客户需求和市场趋势后再做判断。 过去几年里，全球的主要石化公司都在为密切与市场的关系而努力。随着市场细分化，各大公司利用技术优势增强产品的个性化、功能性和专用化水平，并大力发展定制型服务，强化公司与客户的双赢合作。这一切与此前的路径完全相反，而这样的变革也正是利伟诚所强调的战略转型目标之一。
