爱华网早在修长城时，中国就有了项目管理，然而成熟的项目管理体系及认证在中国生根发芽却是从1999年开始，其后就是项目管理模式与中国传统企业管理体系艰难磨合的10年 □ 记者 邵芳 广袤的中东沙漠里，中石化与美国工程巨头肖集团（Shaw）麾下的石伟公司(S&W)激烈地争论了三天三夜。 作为建设方，中石化的750吨吊车由于下一个项目的需要，必须10天内离场，可是总承包方石伟公司却迟迟不批准中石化针对当前项目的吊装方案。时间一分分地过去，如果不能在剩余的时间内完成吊装，意味着整个工程延期。而施工方案没有被通过，责任完全在中石化，项目将宣告失败。为说服总承包方，中石化必须在项目管理流程与细节上与总承包方进行讨论与博弈。这对中国企业的项目管理水平是一个考验。 “作为中国的大型国企，虽然领会项目管理知识体系（PMBOK）的时间不长，但我们很清楚：项目管理的关键要素是，对于项目范围变化的管理和沟通的管理都要灵活运用，恰到好处。”中国石化第二建设公司沙特分公司项目经理张立新对《商务周刊》回忆说。 项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系（PMBOK）于1999年由国家外国专家局培训中心引入中国。该培训中心副主任郑杰介绍，目前中国已有60多万人参加了项目管理知识体系培训，有近5万人参加了PMP认证考试，3万多人获得PMP证书。“在项目管理知识体系进入中国的十年中，许多中国大型国有企业的项目管理水平不断提高，并能够以此来应对国际市场的挑战。”他说。 中石化在沙特与石伟公司的碰撞就体现了这一点。 勇敢的国际碰撞 2008年1月，中国石化第二建设公司沙特分公司拿到了沙特国家基础工业公司（SABIC YANSAB）的沙特丁烯/芳烃抽提（B-BTX）项目设备安装的工程合同，石伟公司是该项目的总承包方。 在项目设备安装中，大件吊装是中石化面临的第一仗。这个项目中有6台芳烃抽提塔，中石化计划使用自有L-750型750吨履带吊车主吊，采用“2车3点”的特殊吊装方法，确保吊装时不弯曲、不变形，并在一个月内完成大件吊装作业。 但是项目一开始中石化的吊装方案就遭到了质疑，石伟公司要求对中石化提交的吊装方案进行地耐力承受实验，提出逐台报批的吊装方案，成熟一台报批一台。这是他们所没有遇到过的。 “这就要求我们不得不投入大量的管理工时。”张立新说，通过加班加点，仅一周时间中石化方面就完成了4台提塔的吊装。这让他们松了一大口气，但剩下的两台提塔，双方出现了更大的矛盾。 石伟公司先是对中石化L-750型750吨履带吊车的吊装能力提出质疑，要求中石化提供由中国制造的主吊车平衡梁详细设计、计算资料供审核；所有的吊装机具、索具都要重新交由第三方检查机构检验通过，包括主吊车使用的滑轮组运动是否顺畅、吊装用的钢丝绳强度够不够等等。 对于这些要求，张立新等人感到有些莫名其妙，后来才知道是因为石伟公司前期工作出现失误。张立新说，后两台塔重量不超过100吨，但是高度近90米，底口直径只有2.5米，属于超长超细特殊设备。这样的设备属于“非自立设备”，在吊装之前必先安装40多米高的钢结构做保护。但是，在由石伟公司提供的设计方案中，这两台塔却写的是“自立式”，因此中石化最初也是根据“自立式”来编制投标文件和施工方案。石伟公司没有承认这个错误，同时又担心这两台塔安装后因无法自立而产生的变形等危险。 石伟公司在邮件中提出，“由于中石化不具备大件吊装能力，我们将继续沿用长期合作伙伴来完成这项任务，并承担因此超出的费用。”张立新说，石伟公司意图拖延时间，逼迫中石化先安装钢结构，同时放弃另外两个塔的吊装。 斗争不断激化，业主方沙特国家基础工业公司出面组织三方会谈，但是石伟公司并没有被说服，业主最后要求中石化服从石伟公司的要求。
中石化决定背水一战，他们使用3D模型来模拟吊装过程，检验各种数据，在现场反复对方案可行性进行论证。张立新和同事们认为，吊装方案和现场准备万无一失，不存在任何风险。他们立即给业主和石伟公司写了一封措辞强烈的信件：“通过对滑轮和钢丝绳的受力等各项实验检查和验证，我们有理由证明，石伟公司的一系列观点是因为审核方案的人员对现场情况不够了解，而石伟公司的现场工程师也没有将现场的实际情况上报，导致石伟总部做出错误的结论。同时，我们愿意承担吊装过程中出现的一切风险和责任。” 经过3天的激烈讨论，石伟公司终于同意改变之前的决定，中石化用了3天时间完成了余下2台高塔的吊装任务。 “在实施项目管理时经常会因为项目工作范围的变化，从而产生超额费用的支出。怎样处理这种情况下的管理，得到费用索赔，也是项目管理知识体系中的重要内容。我对这个理念体会很深。”张立新说。 2台高塔的成功吊装并没有使项目结束。张立新介绍，在2008年初的大风中，他们观察到两台高塔的摆动幅度很大。3月16日，他们给石伟公司发了一封邮件，提醒他们是否需要加固塔体措施。起初石伟的回复是不需要，紧接着他们又提出按照塔体1/3的高度进行注水，降低重心。这是明显工作量的增加、工作范围和条件的变化。 3月29日，石伟公司又增加要求，提出立即安装塔上部60—80米处平台梯子等劳动保护装置。这项工作并不符合中石化的工作流程，中石化的工作程序是塔结构框架安装后，从框架顶层起搭脚手架，再安装塔平台梯子，而此时在60米以上安装平台梯子没有脚手架，必须用一台200吨以上大型吊车进行高空作业。这明显增加了中石化的成本。于是他们再次进行沟通，租用250吨吊车，但是对方没有及时回复，只是强调尽快施工。为此，中石化错过了250吨吊车的租用，租到了一台350吨吊车，为此又增加了费用。 在参加项目管理知识培训中张立新曾学到，对项目额外费用支出的赔付管理知识。张立新说，在知识体系中，索赔主要是分析项目执行期间关键节点的情况，分析偏差原因，找出责任方。通过分析，他们有理有据地向对方说了导致他们租到了一台350吨吊车，增加费用的原因。经过多次沟通、谈判，2008年9月6日他们终于得到答复，成功获赔。 项目管理的价值在于整合多人的努力达成目标，但往往很多问题都出现在沟通协作的问题上。特别是实施国际工程的过程中，在国际规范、合同、工期、质量安全和费用管理等诸多方面的要求都与国内有很大的差异，几乎所有跨出国门的企业都会遇到这些难题，带来很多不可控的因素。利用项目管理的知识，中石化缩短了差距，在与国际伙伴的合作中既保证项目得到了顺利实施，又保障了自己利益。 但这并不意味着通过10年的学习和领会，项目管理在中国具有良好的适应性。 与体系磨合之难 “在中国企业中，每个PMP的工作都是不可挑剔的，但这并不意味着企业聘用几个PMP或者让员工去取得认证，项目交付成果就能高于竞争者。这其中需要克服的问题还有很多。”长城华冠汽车技术开发公司执行副总裁王克坚对《商务周刊》感慨说。 9年前，王克坚在一个交流会上接触到项目管理的知识，他感觉这个知识系统很有用，于是经过培训并通过了认证。但接下来等待他的，是PMP与中国管理体系艰难磨合的9年。 系统的管理方法是应对复杂性、抵御风险的科学文化，大型复杂技术项目内部的骨骼系统，一个是所要开发的工程系统，用自然科学可以清晰认识和模仿；另一个是项目所在的组织机构，这是个社会系统，包括项目团队在内，这样一个社会系统很难用已有的知识来确切描述。 长城华冠是一家专门提供汽车研发设计服务的公司。他们在执行项目开发的工程中，经常会遇到来自社会系统的问题。“在一个汽车项目的研发设计中，产品研发部门、采购部门、质量控制部门、汽车制造部门，以及销售系统的市场、销售、售后管理等人员都要参与进来。”王克坚说，这就给PMP带来了难题。因为汽车企业几乎所有的管理层都来自于生产和销售系统，这些部门都强调流程管理。但是项目管理人员必须了解所有工作的来龙去脉，项目执行中也会出现不停的犯错和去调整的情况。这两种人坐在一起，就会出现很多的问题。 与财务人员的合作中，一个项目管理人员需要知道每个项目运营的情况，需要知道到底每个项目花了多少钱。但财务人员提供的往往是全公司零部件花费多少，差旅费多少。会计的记账方法不是按照项目分类的。“所以从财务那里根本得不到项目的财务信息。”王克坚说，“2001年时我建议公司在财务部门中设立了一个项目财务部，专门负责项目中的财务管理。”就像银行的信用卡账单一样，财务给每个项目都会发一张单子，显示项目费用支付和剩余。这是经过长期的摩擦和说服后的结果。 在申请项目资金时，项目管理人员也会经常跟财务人员发生争执。传统企业运营里，财务部属于管理部门，资金的使用需要经过财务程序的批准。王克坚说，“我们经常会遇到这样的情况，拿着总经理的批条去找财务要项目资金，但财务说他们不同意花这个钱。”因此在后来的工作中，他把财务人员也纳入到自己的管理体系内。项目管理人员要明确提出需要多少资金和支付款项的时间，到期财务没拿出钱就要承担责任，而不是高高在上。 中国的PMP在使用项目管理知识体系遇到问题时，有时是经过磨合可以克服的，但是来自原有理念上的鸿沟却是难以弥合的。王克坚说，这是在工作中让他最感到头痛的问题。 企业的生产部门往往强调没有万能的人，只有万能的流程，对于工人的管理只要符合工艺流程的操作要求，照章办事即可。这种企业文化背景下要实施项目管理就会出现很大的冲突。 一个是日常工作，一个是项目工作，这时企业领导脑子里要同时装下这两种理念。但是，大部分人分不清楚这两件事，项目沟通会上总是引起无休止的争论和辩护。在中国自上而下的管理体系中，总经理往往是项目的规划人，他会从战略规划的角度将一个产品在市场取得成功作为最终目标。这样很容易提出不切实际的目标。而项目管理是自下而上的工作方式，由项目经理告诉总经理怎样做。 “现在作为执行者的项目管理人员承受着巨大的压力，项目失败会被问责，事实上这根本不是我们的错。”王克坚说。 如何解决项目管理人员的困扰？ESI国际公司亚太区客户咨询服务总监萨熠恒认为，中国企业想在全球更具竞争力，就需要具备一种全球化的思维方式和工作方法。项目管理推广和实施一定是在同样的范围内，使用相同的语言，具有相同的意识，才能更好地促进项目的有力实施。中国的项目管理人员今天面临的挑战和问题与世界其他地区相同，那就是在继续提高项目管理技能的同时要特别加强沟通、领导力等商业技能的培养。 另外，随着企业经营环境日益严峻，中国的项目管理人员需要不断借鉴学习世界上先进的有关商业分析、项目管理集和项目组合管理的知识和经验，既要注重搭建完善的项目管理实施流程，更要在企业内建设项目管理的文化，只有这样才能最终通过项目管理的手段达成企业的战略，提升企业的竞争优势。
