爱华网丰田花冠停产了吗 丰田饿了（一）
“丰田之道”让丰田汽车成长为最会赚钱的公司，现在它在中国遇到了新挑战 □记者 张娅 在北京京广中心38层工作的丰田（中国）总部员工还是没能亲眼目睹到新任社长的风采，虽然丰田章男把上任后海外出访的首站放到了中国。7月6日开始的四天时间里，丰田章男率领一干中国业务负责人把所有精力都用在了拜会国务院副总理、工信部部长和吉林、天津和广东等省市领导上。事实上，丰田在华的合资公司高层这次也没有见到他。 代表丰田家族成员时隔4年再次执掌丰田汽车，丰田章男内心充满紧迫感。根据各大汽车公司最新公布的数据，2009年上半年丰田以356.4万辆的销售保住了世界第一的宝座，但销量同比下滑26.0%。而大众今年上半年销量同比只减少了5%，远好于全球乘用车市场总体17.7%的下滑。更让丰田章男焦虑的是，已进入破产程序的通用汽车今年上半年的销量也只同比下滑了21.8%。 当丰田把通用推到冰冷的沙滩上，德国人又加紧了追赶的步伐。大众汽车集团总裁文德恩曾经对媒体高调宣称，“大众已经制定了超越丰田的时间表”，而超越的含义，“不仅包括销售和利润，还包括品牌影响力和用户满意度”。 争夺“世界第一”的角力重心是中国。今年上半年，全球车市下滑18%，中国车市增长25%，占全球汽车销量近1/5，几大车企在华销量全线飘红。据预计，中国车市全年销量可望破1200万辆。但是2009年第一季度，丰田在中国的销量出现了两位数下滑，大众却收获了超过预期的增长。整个上半年，虽然丰田中国奋起直追销量增长100%，但曾经为大众带来全球80%利润的中国市场已经超过德国本土，成为大众汽车全球第一大市场。 尽管丰田汽车中国总代表服部悦雄对《商务周刊》强调：“中国市场对丰田来讲是最重要的市场，丰田在中国的事业会更加加速。”但来自外界的批评指出，2008年下半年中国消费市场趋势发生变化时，丰田的反应过于“迟缓”。当年6月份，一汽丰田和广汽丰田分别宣布扩产。此时中国政府已经开始大力引导发展小排量车。但一汽丰田增加的产能主要用来生产皇冠和锐志，而广汽丰田的扩能则是为了解决凯美瑞热销无货的局面。随后，相关部门陆续出台1.6L排量以下轿车的消费刺激方案。丰田在中国的两家合资公司也没能及时拿出足够的产品组合赶上由此激发的购车浪潮。 值得庆幸的是，随着中高级车市的回暖，在卡罗拉销售急剧回升和国产RAV4热销的刺激下，7月份一汽丰田销量暴增至23871辆，环比增长2000辆，回升至销量榜第5的位置。而广汽丰田7月份的月批发量首次突破2万辆，创下历史新高。 以“大政奉还”姿态重掌权杖的丰田章男标志着丰田将更加强调“丰田之道”。自《改变世界的机器》（TheMachinethatChangedtheWorld）一书出版以来，这一模式已经为众多公司效仿。围绕中国这个跨越式发展的市场，“丰田之道”能够帮助丰田公司实现自我救赎吗？ 潮水退后 事态转换得确实有些突然。2007财年，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的世界汽车界“老大”。但一年之后，丰田全球销量就同比下滑4%，净利润亏损额达4369亿日元。丰田的上一次年度营业亏损发生在71年之遥的1938年。 与众多外界分析一样，服部悦雄也认为，造成丰田的亏损有两方面，一是欧美日三大成熟市场的汽车销量大幅下滑，二是日元升值给丰田带来的压力。数据显示，2008财年，丰田在北美市场的销量与2007年相比减少了25%之多，占其全球下滑量的一半以上；在欧洲市场，丰田的亏损也高达14.7亿美元，而上个财年同期还赢利14.5亿美元；在日本本土，丰田销量为194.4万辆，同比下降11%。 宏观上讲，丰田是被此次金融危机卷入了亏损的泥潭，但另一方面，亏损似乎也并没有动到丰田的“筋骨”。中国社会科学院世界经济与政治研究所副研究员杨林对《商务周刊》指出，丰田一直视银行贷款的利息支出为不必要的营业成本，自1978年还清银行贷款之后便奉行无贷款经营。此后数十年，拥有充裕的现金流的丰田获得了“丰田银行”的称号。而且，2007财年丰田的销售额、营业利润、纯利润均为历史最高水平，尚能负担2008年的亏损。美国著名汽车行业分析与研究公司Autopacific分析师吉姆·豪塞克（JimHossack）也对《商务周刊》表示：“无论是日本、美国还是欧洲，整个世界都在经历金融危机的洗礼，直接导致汽车销售全面下滑。尽管丰田的下滑比例高于市场整体，但是多出的部分非常有限，这对以保质为主的丰田而言并不算什么。” 但是，由于金融危机的持续影响，有预测认为，2009年全球汽车市场将在2008年的基础上再降8%，直到2010年才有可能触底反弹。更重要的是，海水退潮以后，丰田此前的一些问题也暴露出来。丰田的股东认为，丰田2008财年的巨大亏损，并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田偏离了“丰田之道”。今年年初，当得知业绩预亏、裁员、停产这一系列坏消息之后，许多退休的丰田人聚集在名古屋的公司总部门口，对公司高层表示不满，同时呼吁丰田家族的传人丰田章男主政。 丰田章男对此也并不忌讳：“过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。” 日本媒体批评到，2005—2007年期间，日元走软，丰田增加在日本国内的生产，这种投机并不符合“丰田之道”。此外，对技术的追求让“丰田在成本上已经没有优势”，比如最近两年丰田推行的“日式涮涮锅”风格的喷漆系统，尽管节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。丰田在世界各地设厂的做法也备受质疑。2001年以来，丰田以每年增加50万辆生产能力的速度扩张。这种以规模取胜的战略并非丰田擅长的，结果导致的是产品质量下降。一个事实是，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005—2007年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。 在中国市场，丰田虽然在2008年获得了17%的增长，但并没有达到全年销售60万辆、业绩同期增长20%的既定目标。而且，当中国市场越来越成为所有跨国巨头必争之地的时候，2008财年丰田中国的销售额对全球业务贡献不足10%。 丰田极度扩张带来的负面影响在进口车层面已经表现得极为明显。雷克萨斯从2005年正式进入中国到2007年，三年连续实现超过100%的增长。在密集布点的战术下，雷克萨斯在华经销商从5家发展到2008年的45家，并计划在2009年内将总数增至60家。由此产生的问题是，“丰田之道”素来把经销店看作合作伙伴而非依附汽车企业生产的销售渠道，但2008年雷克萨斯与经销商的矛盾公开激化，导致雷克萨斯一度被暂停进口车许可证。2008年雷克萨斯在中国的销量增长仅为30%，同一时期，其竞争对手奔驰和宝马分别同比增长44%和27%。这也让雷克萨斯跻身豪华车三强的梦想破灭。 服部悦雄表示，低估中国市场、对政策准备不足、反应迟缓是最为根本的问题。“如果是对市场认识保守，方方面面都受影响，比如促销、广告等等都会滞后。”他说，“别的厂家，特别是中国的自主品牌在这方面反应得快，他们对中国市场了解肯定比我们多，我们应该深刻反省。” 在合资层面，丰田在小型车上的力量薄弱因为能源危机和金融危机的双重袭击影响到在中国的全局发展。2003年一汽丰田和2004年广汽丰田先后成立后，丰田把皇冠、锐志、花冠等全系列的细分产品导入中国市场。在小型车领域，一汽丰田方面有威驰、1.6L以下的卡罗拉和花冠，广汽丰田在2008年上市了雅力士。但相比其他级别车型，小型车一直不是丰田在中国的主力军。 找到自己 颇具巧合意味的是，正式宣布丰田章男将就任新社长的新闻发布会选在了美国总统奥巴马就任的同一天。丰田明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。之所以选择丰田章男成为CEO，意在重新把丰田拉回“丰田之道”，即以客户为中心，向生产要效益，向人(组织)要效益。1月20日，身系众望的丰田家族第四代传人在新闻发布会上表示：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产现地供货’的创业原点。” 4月10日，丰田官方网站发布了新领导团队管理层名单，干将的回归最为人关注。包括稻叶良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara等重臣为丰田曾经立下过汗马功劳，特别是对前些年丰田在北美市场的迅速突破起到过重要作用。2008年到2009年初也正值丰田中国和一汽丰田领导层的期满换任时期。老将的保驾护航与新人的锐意进取，为“丰田之道”的回归带来了双重保障。 作为客户化生存的第一步，丰田调整了产品线，除了加大环境友好型车型的开发外，还希望推出更多新品。对比丰田从2003年至今的数据可以看出，尽管不断进行成本改革计划，在销量增长的同时，丰田的利润率并没有得到提升。提升利润率由此成为当务之急。丰田成立了“营利改进紧急委员会”，宣布将固定成本降低10%(约5000亿日元)，并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。分析认为，重返“节俭和效率”的核心理念之后，丰田章男会控制一些并不实用的小技术革新，进而控制丰田汽车的成本。同时，他也会努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略，这些经销商认为丰田汽车过于昂贵。 身兼丰田（中国)特别顾问，服部悦雄见证并推动了丰田在中国至今的所有发展。这位说得一口流利中文的日本人表情谦和，腰身却挺得笔直。在公司超过37年的工作经历让他身上带着深深的“丰田烙印”。而早在2001年，丰田章男的职位就是中国本部长。“他了解中国，他做丰田第一把手对我们在中国拓展业务非常有利。”服部悦雄说。 在丰田新一届董事会名单中，有两位专务董事和三位常务董事都与中国业务有关。而且，丰田管理体系内单独以一个国家为单位成立一个部的也只有中国。在服部悦雄看来，这意味着丰田在中国将更加本地化，中国本部的决策份额也会加大。 但丰田同时需要在中国找到本地化与“丰田之道”之间的平衡。此次人事变动中，原来任职丰田本部中国部主查的中岛健仁升任丰田（中国）高级副总经理，和原来的丰田（中国）副总经理曾林堂，共同负责雷克萨斯及丰田进口车方面的业务经营。两人均直接向执行副总野崎松寿汇报工作。 “这是正常的人事调整。”服部悦雄解释道，“豪华车在中国很有发展前途，但雷克萨斯的销售不太理想，我们需要充实雷克萨斯的阵容。” 与其他车型不同，雷克萨斯最早在中国的成功被看作是“香港团队”的胜利。在香港经理人曾林堂的带领下，雷克萨斯从市场、公关、产品引进到经销商控制都具有香港特色。当2008年雷克萨斯在中国被抛到风口浪尖后，丰田开始反思。此次加强本部对于雷克萨斯中国的控制力，多少意味着雷克萨斯对“丰田文化”的回归。
更多阅读
高马二溪黑茶价格表 你的价格太高了（二）
在文章《你的价格太高了（一）》中，探讨了该如何判别对方是否在说谎。在本篇文章中，再进一步，如果对方在撒谎，那么你应该怎么办？如果你明明知道对方在撒谎，但你无法直接挑明，谈判该如何继续下去。撒谎是不可饶恕的，这是我们的第一直觉，但是在商
客户回复价格太高 你的价格太高了（一）
“王经理，我们经过对比行业内几家公司的报价，我们觉得贵公司的报价太高了，超过竞争对手很多。” “不好意思，我们要重新考虑一下入围者的报价，经过反复比较，我们觉得贵公司价格需要再调整。” “李经理，我们的报价已经是
刘丰元：五星级积极配置型基金的震荡市策略（一）
宝盈基金投资总监刘丰元，五星级基金宝盈鸿利收益（213001）的基金经理。 五星级配置型基金的配置要诀是什么？刘丰元认为，在今年震荡市大环境下，操作要灵活，这一点上配置型基金有充分优势。宝盈鸿利的股票仓位区间是0－75％，债券加股票的仓位下限
故事:国营大厂唯一的研究生下海了（二）
在裁掉了自己的研发团队，关掉了深圳的工厂之后，范坤芳全身心地投入到了恒基伟业公司的筹备中。12月，“商务通”开始投放市场，并通过电视直销一炮走红，但是推崇制度建设的范坤芳与恒基伟业在管理理念上发生了冲突，这导致了他的离开。
故事:国营大厂唯一的研究生下海了（一）
“我们的样机很快就可以配到您的手里了，您一定再耐心等一下。”北京平治东方科技发展有限公司董事长范坤芳正在向一个客户作出解释。 “我们的样机很快就可以配到您的手里了，您一定再耐心等一下。”北京平治东方科技发展有限公司