丰田亚洲龙二手车丰田饿了（二）-爱华网

　　与此相一致的是，今年2月，时任丰田总裁的渡边捷昭曾对外表示，公司已决定推迟或重审几乎所有旨在扩大产能或增建新厂的项目。

　　在车型投放方面，今年第二个季度丰田开始由守转攻。南北丰田的动作主要集中在SUV上。相异于往年的扩张，如此谨慎的态度正是源于对“丰田之道”下节俭和效率的回归。

　　4月份，一汽丰田旗下的第十款车型国产RAV4上市，填补了其在紧凑型城市SUV细分市场的空白。5月，卡罗拉和花冠EX升级版车型相继推出。目前，天津一汽丰田已将1.6升发动机的产量目标提高大约65%。1.6L卡罗拉与1.8L卡罗拉的排产比例从14修改为11。

　　作为广汽丰田旗下的首款SUV车型，国产汉兰达则于6月20日正式上市。有分析指出，RAV4与卡罗拉同出于花冠平台，与基于本田CIVIC平台的本田CR-V可谓针锋相对。而汉兰达则与凯美瑞同一平台，广丰将之定位为豪华城市型SUV，试图与市场上现有的SUV车型有所区分。此前，广汽丰田在调整雅力士9款车型的建议零售价区间的同时，还增加了其车身颜色，并推出1.6EMT和AT车型。

　　数据显示，国产RAV4上市当月，销量已经达到近5800辆，6月份的销量更增至6700辆左右。在上半年的统计中，该车取代去年SUV销量亚军哈弗，仅次于东风本田CR-V。5月21日，一汽丰田宣布将销量目标从年初的38万辆增加到40万辆，多增出的1万辆由RAV4(销售目标5万—6万辆)负责，另1万辆由1.6L车型负责。而对于国产汉兰达，广丰2009年的销量预期为2万辆，明年的销售目标则是5万辆。5月25日，总投资额超过42.6亿元的广汽丰田第二工厂落成投产，其产能由20万台跃升至36万台。

　　中国新挑战

　　与欧美汽车厂商强调交易而非产品开发的嫁接式发展模式不同的是，丰田是一家完全靠内部发展起来的内生型公司。这保证了丰田在企业文化、管理、产品发展上的统一和可持续，具有极强的韧性和张力。“从丰田创立开始，无论是在日本还是进入美国市场，实施的都是一种中庸低调的商业战略。它习惯在暗地里穷追猛赶，直到技术超越对手以后才真正崛起。这种作风一直延续至今。”杨林说，“谨慎也是一种商业战略，但并不一定会导致落后。”

　　但是，中国汽车市场经过短短数年爆发，成为全球最大市场目前已几无悬念，在这里，机会稍纵即逝，竞争者不进则退。强调谨慎、按需生产、追求商品竞争力的“丰田之道”，过去76年让丰田成长为市值达数十万亿日元的行业领袖。而这些核心理念与狂飙突进式的“中国车速”正在拉开距离，丰田在跨国巨头决战关隘的中国市场面临严峻挑战。

　　根据丰田章男6月25日正式就任社长后在首次记者招待会上的说法，丰田将改变过于偏重销量及利润等业务规模扩大的经营方针。对此前每年扩大约50万辆规模的业务体制，他表示：“其本身并没有错，但超出了我们的能力，无法发挥丰田的优势。”

　　实际上，丰田中国在今年第一季度逆市下滑正是因为年初制定了谨慎稳妥的市场战略，导致经销商准备不足。丰田的目标是争取超过2008年的水平；在零部件准备和产能提升上，年初丰田并没有制定积极的方案，一个明显的例子是天津工厂从1月到3月一直实行一班制生产，而其他几家合资汽车公司工作负荷已经满到了每班从8小时加到10个小时的地步。

　　在一次媒体沟通会上，时任一汽丰田销售公司总经理毛利悟对记者承认，从1月到4月，一汽丰田都在减少产品出厂数量，消化去年年底的库存。这种符合“丰田之道”中把经销商排在厂商之前的做法，却让一汽丰田错失了一季度国内市场上升带来的增量。根据中国汽车协会的统计，一季度一汽丰田的销量同比下降了30%，其在国内乘用车企业销量排行榜上也从去年同期的第5位下滑至第10位。4月份，一汽丰田销量同比继续下滑12.1%。与之形成鲜明对比的是，国内车市从1月到4月的产销增幅分别达到6.40%和9.43%。

　　服部悦雄也承认：“虽然我们在中国的投资和生产没有缩水，但是我们的步伐跟不上市场的发展，导致了市场份额的下滑。”

　　导致丰田中国第一季度颓势的另一个原因，正是丰田引以自豪的TPS（丰田生产方式）。TPS的核心思想是“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”，即从订单开始，准时化生产(Just in time)，持续改善，不断进步，“在必要的时间内，提供必要的零部件，生产必要的产品”。

　　今年一季度，丰田在中国售出的全部乘用车中，只有大约25%的车型排量在消费政策鼓励范围内。同样在上述媒体沟通会上，一汽丰田销售公司公关室经理马春平表示，丰田在供应链的所有环节上都强调零库存或最低库存，因此调整后的订单不可能马上得到相应的、现成的零部件供货，其中一些进口的相关零部件供货周期甚至要两三个月。所以，一汽丰田的车型结构调整“不可能马上见效，这就失去了一些时间和机会”。为防止销量出现进一步下滑，丰田急忙将在天津工厂花冠系列1.6L发动机的产量目标提高大约65%。但这可能需要3个月甚至更长时间才能实现生产目标。

　　值得一提的是，在一些深受经济危机的地区，丰田生产模式同样面临着挑战。“丰田之道”强调产业链共存，但即时生产系统使得销量大幅下滑的丰田工厂减少生产，从而可能导致零部件供应商走向破产，反过来又影响到丰田工厂的生产。

　　“丰田之道”在中国面临的第三个挑战是，丰田必须寻找到追求商品竞争力与价格之间的平衡。进入中国这几年，丰田车型一直建立在中高端营销体系上，很少使用价格武器。以雅力士为例，当初推出市场时走的是精品小车路线，其相对较高的售价与当初设定的80后消费群的实际购买力量发生了偏移。市场调查显示，该车上市后实际主要消费群体是有经济实力的家庭购买的第二辆或第三辆车，但雅力士在此区间并不具备竞争优势。

　　2009年上半年，中国乘用车市场1.6L及以下的车型累计增长50%。但广汽丰田的雅力士在市场上所占份额不到10%。而一汽丰田销售的车型中，威驰也只在公司整体销量占不到11%的份额，排量1.6L以下的卡罗拉和花冠EX仅占约24%。

　　据说，正是由于经历了雅力士的销售尴尬，国产汉兰达上市前，广汽丰田执行副总经理冯兴亚数次亲赴日本商谈价格问题，并坚持把价格定为了目前这个有竞争力的价格。

　　但这可能只是一个特例。“丰田之道”的核心是追求汽车使用过程中的增值作用。“丰田价值”包含有五大关键要素：性价比、故障率、使用成本、售后服务和二手车残值。

　　豪塞克认为，丰田一直走高质量汽车的路线，这使得它的最终价格高于其他普通车型生产商。现在，经济危机致使很多消费者选择便宜的车型。丰田要做的就是努力降低生产成本，包括说服供应商以更低的价格向其出售零部件、雇佣少量的员工以降低人工成本等，同时展开大力行销。他接着补充到：“需要说明的是，丰田不会降价，在销售量减少的情况下，丰田只能提高每辆车的销售收入。”

　　按照服部悦雄的说法，“回到原点”的丰田正在通过VI（ValueInnovation，价值的改革创新）和VA（ValueAnalaysis，价值的重新分析）进行成本控制。一方面，丰田继续努力把分散的零部件生产整合成一个系统；另一方面，丰田将通过尽量减少原材料使用、重新调整生产方式、合理选择零部件生产的内包和外包分配等举措，进一步降低成本。

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